【正文】 分析擔(dān)任各管理職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)有的權(quán)力和其應(yīng)具備的資格、條件等。衛(wèi)兵和長官心中均異常惶恐，預(yù)料將逃不過嚴(yán)厲的處罰。以培養(yǎng)和提升我們執(zhí)行組織職能的能力。公司中通常并不明確規(guī)定誰負(fù)責(zé)什么，盡管員工得花一段時(shí)間習(xí)慣了以后才會喜歡這樣的自由。在一段時(shí)間內(nèi)，諾基亞進(jìn)入了一系列的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從造紙廠到化工、橡膠等。 諾基亞公司在 1865年建立時(shí)只是一家木材加工廠，但它發(fā)展非常迅速。他這樣描述道：“這就是諾基亞創(chuàng)造的將人們的智慧聚合起來的方式，你怎么向人們傳送這樣一個(gè)強(qiáng)烈的信號：這是一個(gè)知識界精英聚集的地方，一個(gè)讓你享受歡樂、超越常規(guī)進(jìn)行思考并允許你犯錯(cuò)誤的場所？” 盡管奧利拉為諾基亞設(shè)計(jì)了一個(gè)相當(dāng)非層級化的結(jié)構(gòu)。我們要介紹各種傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的典型組織結(jié)構(gòu)形式；以及組織文化的構(gòu)成；組織力量整合需要關(guān)注的內(nèi)容等等?！? 思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的（命令不統(tǒng)一會怎樣）？這個(gè)故事對你有何啟發(fā)？ 拿破侖聽了這番說辭，不得不繞道由正門進(jìn)入。 ?組織總?cè)蝿?wù)、目標(biāo)層層分解； ?分析并確定為完成組織目標(biāo)需要設(shè)置的各項(xiàng)管理職能，特別明確其中的關(guān)鍵性職能； R 注： 不僅需要確定組織總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項(xiàng)具體的管理業(yè)務(wù)和工作。 兩種最基本的組織設(shè)計(jì)模式 機(jī) 械 式 組 織 （穩(wěn)定環(huán)境） 有 機(jī) 式 組織 （多變環(huán)境） ?工作專門化程度高 ?嚴(yán)格的層級關(guān)系 ?固定的職責(zé) ?高度正規(guī)化 ?大量的規(guī)章制度 ?正式的溝通渠道 ?集中（權(quán)）決策 ?跨職能團(tuán)隊(duì) ?合作關(guān)系（縱向與橫向） ?不斷調(diào)整的職責(zé) ?低度正規(guī)化 ?少量的規(guī)章制度 ?非正式的溝通渠道 ?分散（權(quán)）決策 R 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響特點(diǎn)： ?大型組織（通常雇用了 2023多名員工的組織）傾向于比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。伍德沃德（ Joan Woodward）有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的發(fā)現(xiàn) 注：基于英國南部一些小型制造企業(yè)的調(diào)研 創(chuàng)業(yè)階段 職能發(fā)展階段 分權(quán)階段 參謀激增階段 再集權(quán)階段 圖：組織發(fā)展的五階段理論美學(xué)者： J. 組織所處 發(fā)展階段 組織發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)階段 職能發(fā)展階段 分權(quán)階段 參謀激增階段 再集權(quán)階段 適宜組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) ?組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)； ?高層決策； ?組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)：職能專業(yè)化； ?決策權(quán)下移； ?組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或事業(yè)部制為基礎(chǔ)建立 … ?一級行政主管增加參謀和助手 ?高層主管再度集中決策權(quán) 組織所處發(fā)展階段對組織結(jié)構(gòu)的影響： R 管理幅度的含義 * 影響管理幅度的因素 * 管理幅度的確定 * 管理層次及確定 * 兩種典型形態(tài)的組織結(jié)構(gòu) * 管理幅度的含義 管理幅度也稱 管理跨度 、 管理寬度 ，是描述組織 橫向結(jié)構(gòu)特征 的一個(gè)概念。 小組聯(lián)系： MA和 B； MB和 A； 交叉聯(lián)系： AB。MCB 。 R n 1 2 3 4 5 6 C 1 6 18 44 100 222 n 7 8 9 10 11 ┅ C 490 1080 2376 5210 11374 人際關(guān)系數(shù) C 與 管理幅度 n 之間的數(shù)量關(guān)系 ? 系統(tǒng)的衡量確定主管人員的管理幅度，基于對 7個(gè)方面因素 的考慮： 地點(diǎn)相近性；職能相近性；職能復(fù)雜性；直接監(jiān)督需要程度；督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要程度；計(jì)劃； 助手配備情況 。 高聳式 （ tall struture） 扁平式 （ falt struture） 又稱為 錐形結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)特征 ： 管理幅度小 ， 管理層次多 ?優(yōu)點(diǎn)： ? 主管能對下屬進(jìn)行及時(shí)而有效的領(lǐng)導(dǎo)控制； ? 為下屬提供了更多的提升機(jī)會 ?缺點(diǎn)： ? 上級對下級的控制過于嚴(yán)密，遏制了下屬積極性、主動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮； ? 信息的上傳下達(dá)速度慢，而且容易失真和誤解； ? 不利于降低管理成本； ?優(yōu)點(diǎn)： ?信息傳遞速度快 ， 失真度低； ?有助于減少管理成本； ?上級對下屬的控制不至于太死板 ， 有利于下級積極性 、 主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮 。 缺點(diǎn)： ?容易產(chǎn)生部門觀念，形成本位主義，缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識 ?部門間溝通協(xié)調(diào)困難； ?不利于多面手人才的培養(yǎng) 。 職權(quán)與組織職位的等級或頭銜相聯(lián)。 執(zhí)行董事 人事董事 運(yùn)營董事 采購董事 其他 執(zhí)行董事助理 A單位經(jīng)理 B單位經(jīng)理 人事 運(yùn)營 采購 其他 運(yùn)營 …… 示意圖：組織中的三類職權(quán) R 集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)的含義 * 衡量組織集分權(quán)程度的標(biāo)志 * 影響集分權(quán)程度的主要因素 * 過分集權(quán)的弊端 * 分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑及區(qū)別 * ** 集權(quán) 是指決策權(quán)在組織較高層次上的集中； 分權(quán) 是指決策權(quán)組織系統(tǒng)中較低層次上的分散。 “ 有多少 ？ ” 老板問 。 制度分權(quán)： 在組織設(shè)計(jì)時(shí) ， 考慮到組織規(guī)模和組織活動特征 ，在工作分析 、 職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上 ， 根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求 ， 規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限 ?！? ，只會累壞自己。 然而 ， 當(dāng)劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時(shí) ，他發(fā)現(xiàn) ， 其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限 ， 雖然李老板總是客客氣氣地對其進(jìn)行鼓勵(lì) ， 但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑 ， 久而久之 ， 劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了 。 小故事：劃船比賽 這一年比賽的結(jié)果是 J隊(duì)領(lǐng)先 2公里 。 缺點(diǎn)： 多頭領(lǐng)導(dǎo) ，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，從而造成管理上的混亂； 不利于明確劃分直線與職能部門的職權(quán)，容易造成爭權(quán)奪利、推卸責(zé)任現(xiàn)象； 職能部門橫向協(xié)調(diào)性差； 不利于培養(yǎng)全面的管理人才 多見于醫(yī)院、高等院校、設(shè)計(jì)院、圖書館、會計(jì)師事務(wù)所等組織。 又稱為 M型結(jié)構(gòu)（ Multidivisional Form）、 聯(lián)邦分權(quán)結(jié)構(gòu)、或斯隆模型。 缺點(diǎn)： 存在雙重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理易于產(chǎn)生權(quán)力之爭，下屬適應(yīng)困難。而依靠合同關(guān)系為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷、或其他不擅長的關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動 。 人員配備的程序和原則 人員配備的程序： ?確定人員需要量（職務(wù)類型和數(shù)量）； ?選配人員； ?制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃（新選拔人員培訓(xùn)；現(xiàn)職人員培訓(xùn)） 人員配備的原則： ?因事?lián)袢嗽瓌t； ?因材使用原則； ?人事動態(tài)平衡原則。 能力考評 是通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作來評估他們的 現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展?jié)摿?。如果說，任職初期他的能力只能算勉強(qiáng)符合職務(wù)要求的話，那么現(xiàn)在他可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過該職務(wù)要求的水平，組織便有可能考慮將其提升。因此，消極的提升后撤換不稱職的管理人員的方法需要組織付出有時(shí)是極高的代價(jià)。其基本特征是：（ 1）自發(fā)性 。 第二 ， 授予參謀機(jī)構(gòu)適當(dāng)?shù)?、 必要的職能職權(quán)； 注意：授權(quán)的必要性；所授予職權(quán)的性質(zhì) （ 一般將決策實(shí)施中的部分權(quán)力授予 ） 第三 ， 向參謀人員提供必要的條件 。 組織價(jià)值觀 是指組織評判事物和指導(dǎo)行為的基本信念、總體觀點(diǎn)和選擇方針。 擔(dān)心失去 已有的 變革威脅人們已有系統(tǒng)作出的投資：地位、收入、權(quán)勢、友誼、個(gè)人便利或其他重要福利。 05:32:2105:32:2105:323/19/2023 5:32:21 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , March 19, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 上午 5時(shí) 32分 21秒 上午 5時(shí) 32分 05:32: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 3月 上午 5時(shí) 32分 :32March 19, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 05:32:2105:32:2105:32Sunday, March 19, 2023 1知人者智，自知者明。 :32:2105:32:21March 19, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 19日星期日 上午 5時(shí) 32分 21秒 05:32: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 組織變革阻力的積極意義 教育與溝通 （適合：變革阻力來源于不良溝通或理解） ?與員工溝通，幫他們了解變革的緣由； ?通過個(gè)別會談、備忘錄、小組討論或報(bào)告會等教育員工； ?要求勞資雙方相互信任和相互依賴。 組織變革的 現(xiàn)實(shí)意義 :提高組織效能，更好地完成組織目標(biāo)，并促進(jìn)組織順利成長和發(fā)展。 組織文化 網(wǎng)絡(luò) 組織文化的 七個(gè)維度 閱讀：兩種截然不同的組織文化 組織文化網(wǎng)絡(luò) 組織文化的 形態(tài) 組織文化的 層次 組織文化構(gòu)成要素 組織文化的基本要素之一：組織精神 勞倫斯 非正式組織的影響 非正式組織的有效利用 引導(dǎo)和利用非正式組織，主要有以下四個(gè) 要點(diǎn) ： ① 善于發(fā)現(xiàn)非正式組織，掌握其形成的原因、需求傾向等； ② 通過建立和宣傳正確的組織文化來影響和改變非正式組織的風(fēng)氣和行為規(guī)范； ③ 扶持和鼓勵(lì)對正式組織發(fā)展有利的非正式組織，引導(dǎo)和改變對正式組織的發(fā)展不利的非正式組織； ④ 要注意團(tuán)結(jié)非正式組織的核心人物，通過他來影響和引導(dǎo)其他成員的行為。 這種工作上的接觸會促進(jìn)成員之間的相互認(rèn)識和了解 ， 久而久之就形成了建立于私人關(guān)系上的小群體 。 續(xù)上 任職初期 : 缺乏經(jīng)驗(yàn) 。 彼得現(xiàn)象 英國幽默大師勞倫斯 ?J?彼得曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)“在實(shí)行等級制度的組織里，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次”。 ?促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào) 。 一般來說，比較適合于 玩具和服裝制造業(yè) 。 R 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 3 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品利潤中心 供 產(chǎn) 銷 財(cái) 由 產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理 、 專業(yè)職能部門 和 地區(qū)部門經(jīng)理 共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的產(chǎn)銷進(jìn)行決策。 當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大、而且其下層單位能成為一個(gè)“完整的事業(yè)機(jī)構(gòu)”（具有獨(dú)立的產(chǎn)品、獨(dú)立的市場）時(shí)，才適宜采用這種組織結(jié)構(gòu)。 缺點(diǎn)： 各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，不利于集思廣益地作出決策； 直線與職能部門目標(biāo)不易統(tǒng)一、矛盾較多，上層主管協(xié)調(diào)工作量大； 難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才； 系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性較差 。不設(shè)專門的職能部門，至多有幾名助手協(xié)助廠長工作。 通過反復(fù)討論分析 ， 發(fā)現(xiàn) J隊(duì)是八個(gè)人劃槳 ， 一個(gè)人掌舵；而 M隊(duì)是八個(gè)人掌舵 ， 一個(gè)人劃槳 。 ? 用人不疑，疑人不用。 制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別 ： 二者 必然性 （ 隨機(jī)性 ） 不同； 二者 權(quán)力委授的依據(jù) 不同； 二者的 穩(wěn)定性 不同； 二者的 性質(zhì) 不同 。 這個(gè)農(nóng)民一個(gè)小時(shí)后還會弄來幾箱西紅柿 ， 據(jù)他看價(jià)格非常公道 。 布魯諾很不滿意老板的不公正待遇 。 特點(diǎn)： 建議權(quán)、服務(wù)權(quán) 。 按流程劃分部門示意圖 總經(jīng)理 財(cái)