【正文】 現(xiàn)最高效的資源利用。管理者對組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展、變革等就是組織設(shè)計（Organization design）工作。第四，組織結(jié)構(gòu)中業(yè)務(wù)活動的劃分和權(quán)力關(guān)系設(shè)計必須考慮到管理幅度和人員的習(xí)慣。例如，管理者給一位計算機程序員分配任務(wù)，就不需要告訴他如何做事及工作程序，他所受的職業(yè)教育已經(jīng)能夠指導(dǎo)自己的行為。例如，日益加快的產(chǎn)品創(chuàng)新速度、產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新、對顧客的定制化服務(wù)及售后服務(wù)的改善等都是企業(yè)在動態(tài)復(fù)雜環(huán)境下的戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革活動，而機械式的組織結(jié)構(gòu)是無法有效地支持這類活動的。例如，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要通過機械式的組織及結(jié)構(gòu)對組織的各項活動實現(xiàn)高效率的、穩(wěn)定的和嚴密的控制；創(chuàng)新者需要一種有機的組織結(jié)構(gòu)形式，能夠提供靈活性的和自由流動的信息溝通體系；實施趕超戰(zhàn)略的企業(yè)需要其組織結(jié)構(gòu)能夠同時具有有機式和機械式兩種功能特征，一方面通過機械式結(jié)構(gòu)實現(xiàn)嚴密的控制和低成本，另一方面需要通過有機式結(jié)構(gòu)來識別未來可能實現(xiàn)趕超的創(chuàng)新方向。例如，戴爾公司是為客戶生產(chǎn)定制化的電腦設(shè)備；三星手機是在一條條標準化的生產(chǎn)線上生產(chǎn)各種類型的手機產(chǎn)品；西門子公司的工人是在標準化的裝配線上生產(chǎn)冰箱、洗衣機和其他家用電器。 常見的組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué)對組織結(jié)構(gòu)的劃分，從管理職能出發(fā)，針對管理對象所處的不同情境，設(shè)計合理的結(jié)構(gòu)，以更有效地發(fā)揮管理的各大職能。Line 1Line 2Line 3Line 3Line 2Line 3Line 3圖71 直線制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（Functional Structure）的特點是組織內(nèi)各層次上的管理部門除直線管理者外，還建立起相應(yīng)的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己所負責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，可以對下層組織部門下達命令。并且有時直線管理者可能由于過分強調(diào)直線的指揮權(quán)，而忽視了職能機構(gòu)職權(quán)的作用。Function 3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1Unit 2Line 2Unit 1圖74 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機構(gòu)的優(yōu)點可以概括為以下四點：（1）各事業(yè)部有較大的自主權(quán)，有利于發(fā)揮事業(yè)部管理者的積極性和創(chuàng)造性，增強組織應(yīng)對環(huán)境變化的能力。當(dāng)組織的產(chǎn)品種類增多或為完成某些特定的任務(wù)時，需要許多參謀機構(gòu)彼此協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)組織的有效運營，這就需要依據(jù)工作任務(wù)從直線系統(tǒng)中的各相關(guān)部門抽調(diào)人員組成臨時或常設(shè)的機構(gòu)，由此構(gòu)成了橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。但網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由于將部分職能外包，因而增加了控制上的難度，例如研發(fā)活動的外包，會使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動難以保密；生產(chǎn)活動外包，會使企業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量、交付期限等難以控制；銷售活動外包，會使企業(yè)失去對顧客滿意度等關(guān)鍵的顧客價值點的控制等。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和構(gòu)建，首先必須明確組織的目標和任務(wù)，進而進一步確定組織各機構(gòu)的管理職能和所有承擔(dān)的任務(wù)，在此基礎(chǔ)上組織才能進一步確定各組織機構(gòu)內(nèi)應(yīng)設(shè)置哪些部門，并為部門中的每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，以保證組織的有效運行。古典管理理論認為，管理幅度不宜太大，以窄小為宜，以利于對下屬實現(xiàn)緊密的控制。20世紀70年代，美國洛克希德公司提出了6個影響管理幅度的因素，包括領(lǐng)導(dǎo)與下屬所執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動的相似性、下屬工作地點的相近性、下屬所執(zhí)行業(yè)務(wù)的復(fù)雜度和變化速度、需要領(lǐng)導(dǎo)者親自領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、計劃工作量。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，對于職權(quán)和職責(zé)的劃分必須一致，即堅持有多大的權(quán)力就要負多大的責(zé)任，有什么權(quán)力，就要負什么責(zé)任的原則。該集中的權(quán)力必須集中起來，該下放的權(quán)力就應(yīng)當(dāng)充分地下放給下級。組織效能包括了工作的效率和效果兩個方面，組織機構(gòu)和人員的精簡保證了組織效能的實現(xiàn)。 管理層次劃分組織工作是為了使組織成員更有效率地完成組織的目標和任務(wù)，但由于管理幅度的限制，雖然管理幅度受到各種因素的影響在不同的情境下可能不同，但管理者能夠有效管理的人數(shù)有限，這是組織需要構(gòu)建管理層次的一個重要理由。部門劃分是根據(jù)不同的標準，將組織各層次上的活動分解為不同的崗位和部門的任務(wù)。這種方法通常用于較低組織層次上的部門劃分。因為不同地域在政治、經(jīng)濟、文化、科技等方面都存在很大的差異，因而客戶對產(chǎn)品的要求、購買習(xí)慣等都很不相同，按地域劃分部門，有利于各部門因地制宜來制定相應(yīng)的競爭策略、配備適當(dāng)?shù)娜藛T，來提高管理的靈活性和有效性。（7）按產(chǎn)品劃分部門這種部門劃分方法是將某種或某類產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。2. 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確立的對工作任務(wù)進行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動安排體系。7. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括目標一致、分工協(xié)作、管理幅度、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)一致、精簡高效原則。O以其生產(chǎn)的高端音視頻設(shè)備而享譽全球。與這些傳統(tǒng)的組織設(shè)計不同，Bamp。時間規(guī)劃、技術(shù)和需求每次都不同。O公司。問題：1. 你認為Bamp。他們不畫草圖，而是直接利用紙板、布料、塑料片或其他任何手邊可得的東西制作新產(chǎn)品模型。這些設(shè)計師有權(quán)去否決任何一件他們不喜歡的產(chǎn)品設(shè)計。十分明顯，高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計對Bamp。一般來說，影響管理幅度的因素包括管理者及下屬的素質(zhì)和能力、組織整體管理水平、組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)性。3. 機械型組織是傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的產(chǎn)物，組織內(nèi)部強調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴格的等級制度和固定的職責(zé)，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。按產(chǎn)品劃分部門有利于專項技術(shù)、資本的使用；可以使產(chǎn)品部門的領(lǐng)導(dǎo)者將注意力集中在產(chǎn)品系列的開發(fā)上，提高產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化水平；同時，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。（5）按客戶劃分部門按客戶劃分部門就是以顧客群作為部門劃分的依據(jù)，這種方法是將組織與為某顧客群服務(wù)的所有相關(guān)活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個管理者領(lǐng)導(dǎo)。但這種部門劃分方法也存在一些缺點：換班可能帶來一些協(xié)調(diào)溝通上的問題；其次，輪班作業(yè)會增加成本。具體的部門劃分方法有以下幾種：（1）按人數(shù)劃分部門完全按照人數(shù)來劃分部門是一種最簡單的部門劃分方法。管理層次的劃分主要包括以下兩方面的內(nèi)容：1. 管理幅度的確定如前所述，由于管理者的精力有限，管理者和被管理者在知識、經(jīng)驗、能力等方面的特性，以及組織所面臨的環(huán)境條件等多方面因素的影響，任何管理者的管理幅度都有一定的限度，如果超越這一限度，就無法保證實現(xiàn)具體、高效和正確的領(lǐng)導(dǎo)。橫向的分工，是根據(jù)不同的標準，將組織活動分解成不同的崗位和部門的任務(wù)。 精簡高效原則精簡高效既是組織設(shè)計的原則之一，又是組織內(nèi)各部門實現(xiàn)高效聯(lián)系和運轉(zhuǎn)的要求。古典管理理論認為，權(quán)責(zé)一致非常重要，但職責(zé)有兩種不同的形式，即執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)，執(zhí)行職責(zé)可以下授，而最終職責(zé)則應(yīng)該保留，也就是說管理者對其授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的行動結(jié)果仍要承擔(dān)最終職責(zé)?？偟膩碚f，影響管理幅度的因素可以概括為三個方面：第一，管理者及下屬的素質(zhì)和能力，例如管理者擁有受過良好訓(xùn)練的、經(jīng)驗豐富的下屬，其管理幅度就可以適當(dāng)放寬；第二，組織的整體管理水平，組織的整體管理水平較高，其中管理者的管理幅度可以適當(dāng)放寬；第三，組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)性，動態(tài)性越強，管理幅度可能相應(yīng)要小一些。后續(xù)的研究又提出了不同的數(shù)目，例如，有的研究認為高、中層管理者，合理的下屬人數(shù)為4人，基層管理者可以放寬到812人。斯密提出勞動分工就是不能讓一個人來完成所有的工作，而是將組織的工作劃分為若干細項，由一個人單獨承擔(dān)起其中的一個細項，也就是說個人只承擔(dān)某一部分的活動而不是所有的活動。法約爾提出的14