【正文】 同的管理層次和部門(mén)，并將監(jiān)督各類活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門(mén)的管理者，以及規(guī)定這些層次和部門(mén)之間的相互配合關(guān)系。雖然有關(guān)什么是組織的論述甚豐，但大致是從兩個(gè)方面入手，一是將“組織”作為名詞來(lái)解釋，即組織是一個(gè)集合體；另一個(gè)方面是將“組織”作為動(dòng)詞來(lái)解釋，即組織是組織活動(dòng)。盡管喬瑪奧利拉為諾基亞設(shè)計(jì)了一個(gè)層級(jí)相對(duì)模糊的組織結(jié)構(gòu)。在喬瑪奧利拉（Jorma Ollila）不滿足于公司已經(jīng)取得的成功，希望能夠?yàn)橹Z基亞在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中做更好的產(chǎn)業(yè)定位。第7章 組織設(shè)計(jì) 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，能夠理解組織、組織工作、組織結(jié)構(gòu)、管理幅度等概念的含義；理解各類組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍；掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則及方法。諾基亞公司成立于1865年，當(dāng)時(shí)它只是一家木材加工廠，但其發(fā)展十分迅速。奧利拉接管諾基亞時(shí)，它已經(jīng)在世界范圍內(nèi)擁有將近6萬(wàn)名員工，且平均每3名員工中就有一個(gè)人參與到某種形式的產(chǎn)品研發(fā)中。公司中通常不明確規(guī)定誰(shuí)具體負(fù)責(zé)什么任務(wù)，盡管員工經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間來(lái)適應(yīng)并喜歡上這種自由的工作體制。奧利拉對(duì)諾基亞的組織設(shè)計(jì)方案不見(jiàn)得能夠在其他企業(yè)適用，但它說(shuō)明組織的管理者需要針對(duì)組織的特性，設(shè)計(jì)出最為合適的組織結(jié)構(gòu)形式，促使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是非常重要的。從社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的角度來(lái)講，作為名詞的組織，是依據(jù)一定的目標(biāo)和要求建立起來(lái)的系統(tǒng)，是構(gòu)成整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基本單位。具體地說(shuō)，任何企業(yè)的組織工作過(guò)程都要遵循一個(gè)基本的邏輯，組織職能的工作過(guò)程大致包括以下六個(gè)步驟：（1）確定企業(yè)的目標(biāo)。組織工作是以企業(yè)的計(jì)劃和政策為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配備活動(dòng)的。（4）在企業(yè)現(xiàn)有的人、財(cái)、物等資源條件的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境條件，對(duì)上述活動(dòng)加以分組，以實(shí)現(xiàn)最高效的資源利用。（6）通過(guò)職權(quán)體系和信息流通，從橫向和縱向兩個(gè)角度出發(fā)將各活動(dòng)組有機(jī)整合為一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。管理者對(duì)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展、變革等就是組織設(shè)計(jì)（Organization design）工作。任何組織的職權(quán)都是具有社會(huì)屬性的，它是組織賦予其不同職能崗位上的人員的酌情處置權(quán)，因此，組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)設(shè)計(jì)是隨環(huán)境條件的變化而定的。第四，組織結(jié)構(gòu)中業(yè)務(wù)活動(dòng)的劃分和權(quán)力關(guān)系設(shè)計(jì)必須考慮到管理幅度和人員的習(xí)慣。與機(jī)械型組織形成鮮明對(duì)照，有機(jī)型組織（Organic Organization）是松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織。例如，管理者給一位計(jì)算機(jī)程序員分配任務(wù)，就不需要告訴他如何做事及工作程序，他所受的職業(yè)教育已經(jīng)能夠指導(dǎo)自己的行為。環(huán)境的不確定性是組織管理決策的一個(gè)重要的限定性因素。例如，日益加快的產(chǎn)品創(chuàng)新速度、產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新、對(duì)顧客的定制化服務(wù)及售后服務(wù)的改善等都是企業(yè)在動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境下的戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革活動(dòng)，而機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)是無(wú)法有效地支持這類活動(dòng)的。艾爾弗雷德例如，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要通過(guò)機(jī)械式的組織及結(jié)構(gòu)對(duì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)高效率的、穩(wěn)定的和嚴(yán)密的控制；創(chuàng)新者需要一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式，能夠提供靈活性的和自由流動(dòng)的信息溝通體系；實(shí)施趕超戰(zhàn)略的企業(yè)需要其組織結(jié)構(gòu)能夠同時(shí)具有有機(jī)式和機(jī)械式兩種功能特征，一方面通過(guò)機(jī)械式結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密的控制和低成本，另一方面需要通過(guò)有機(jī)式結(jié)構(gòu)來(lái)識(shí)別未來(lái)可能實(shí)現(xiàn)趕超的創(chuàng)新方向。也就是說(shuō)，組織發(fā)展到一定程度后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響顯得不重要了。例如，戴爾公司是為客戶生產(chǎn)定制化的電腦設(shè)備；三星手機(jī)是在一條條標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線上生產(chǎn)各種類型的手機(jī)產(chǎn)品；西門(mén)子公司的工人是在標(biāo)準(zhǔn)化的裝配線上生產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)和其他家用電器。繼伍德沃德之后，有許多學(xué)者在這個(gè)方面進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，例如查爾斯 常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的劃分，從管理職能出發(fā)，針對(duì)管理對(duì)象所處的不同情境，設(shè)計(jì)合理的結(jié)構(gòu)，以更有效地發(fā)揮管理的各大職能。其特點(diǎn)是組織各層次上的管理者負(fù)責(zé)起管理的全部職能，而不另設(shè)任何職能或參謀機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)各層次上的人員只接受其上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。Line 1Line 2Line 3Line 3Line 2Line 3Line 3圖71 直線制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（Functional Structure）的特點(diǎn)是組織內(nèi)各層次上的管理部門(mén)除直線管理者外，還建立起相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，可以對(duì)下層組織部門(mén)下達(dá)命令。 直線——職能制組織結(jié)構(gòu)Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2Function 2Function 2Line 3Line 3Line 3圖73 直線——職能制組織機(jī)構(gòu)直線——職能制組織結(jié)構(gòu)（Line and Function System）實(shí)際上是將直線制與職能制有機(jī)結(jié)合起來(lái)，其特點(diǎn)是組織各層級(jí)上的直線管理者統(tǒng)一負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)的全部工作，并直接對(duì)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)；各級(jí)組織根據(jù)實(shí)際需要設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。并且有時(shí)直線管理者可能由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)直線的指揮權(quán)，而忽視了職能機(jī)構(gòu)職權(quán)的作用。當(dāng)組織的規(guī)模很龐大，業(yè)務(wù)繁雜，以上介紹的三種組織結(jié)構(gòu)形式就不適用了。Function 3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1Unit 2Line 2Unit 1圖74 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)可以概括為以下四點(diǎn)：（1）各事業(yè)部有較大的自主權(quán)，有利于發(fā)揮事業(yè)部管理者的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力。雖然事業(yè)部制在當(dāng)今被特大型組織普遍采用，但其也存在著一些缺點(diǎn)。當(dāng)組織的產(chǎn)品種類增多或?yàn)橥瓿赡承┨囟ǖ娜蝿?wù)時(shí)，需要許多參謀機(jī)構(gòu)彼此協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)組織的有效運(yùn)營(yíng)，這就需要依據(jù)工作任務(wù)從直線系統(tǒng)中的各相關(guān)部門(mén)抽調(diào)人員組成臨時(shí)或常設(shè)的機(jī)構(gòu)，由此構(gòu)成了橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。Line 1Function 1Function 2Function 3Program 1Program 2Program 3Function 4圖75 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織（Network organization）是一種新型的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)僅保留具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)構(gòu)，而將其他的一些職能，如研發(fā)、生產(chǎn)或銷售等外包，由其下屬公司或其他企業(yè)組織去承擔(dān)。但網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由于將部分職能外包，因而增加了控制上的難度，例如研發(fā)活動(dòng)的外包，會(huì)使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)難以保密；生產(chǎn)活動(dòng)外包，會(huì)使企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、交付期限等難以控制；銷售活動(dòng)外包，會(huì)使企業(yè)失去對(duì)顧客滿意度等關(guān)鍵的顧客價(jià)值點(diǎn)的控制等。之后許多管理學(xué)者對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則進(jìn)行總結(jié)和整理，基于已有的研究成果，本書(shū)提出了以下六條組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和構(gòu)建，首先必須明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，進(jìn)而進(jìn)一步確定組織各機(jī)構(gòu)的管理職能和所有承擔(dān)的任務(wù)，在此基礎(chǔ)上組織才能進(jìn)一步確定各組織機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)設(shè)置哪些部門(mén)，并為部門(mén)中的每個(gè)崗位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，以保證組織的有效運(yùn)行。如果一個(gè)員工要承擔(dān)從高技能要求到低技能要求的所有工作，那么除了進(jìn)行高技能要求的工作時(shí)間以外，其他的時(shí)間他都在低于其技能水平的狀態(tài)下勞動(dòng)，而員工報(bào)酬是按照其工作的技能要求而設(shè)定的，那么使高技能的員工從事低技能的工作，就必然導(dǎo)致資源的浪