【正文】 完成活動所必需的職權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)是管理學研究中最基本的論題。組織設(shè)計涉及六個方面的關(guān)鍵要素，即工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。第三，組織結(jié)構(gòu)必須能夠與所處環(huán)境條件相適應。組織是由人員構(gòu)成的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分考慮組織成員作為人的特性和習慣，因此組織結(jié)構(gòu)中的人員安排是一個重要的考慮因素。這類組織沒有高度的標準化程序和嚴格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。這時管理者只要告訴這位員工在這段時期內(nèi)需要完成哪些任務(wù)就可以了。在相對穩(wěn)定和復雜的環(huán)境中，組織相對容易對未來的變化做出預判和相應的準備，因而能夠保證高水平的績效表現(xiàn)。2. 組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須與組織的目標相一致，它應該促進組織目標的實現(xiàn)。錢德勒（Alfred Chandler）最早開展了有關(guān)戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)方面的研究，他通過對美國若干跨國公司長達50多年的成長史的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的變化導致了其組織結(jié)構(gòu)的變化。3. 組織規(guī)模許多研究表明，組織結(jié)構(gòu)受到組織規(guī)模的極大影響。例如，一個擁有2 000名左右員工的組織，其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)是相當機械式的了，在此基礎(chǔ)上再增加500名員工，組織結(jié)構(gòu)也不會有多大的改變。英國學者瓊帕洛（Charles Perrow）、湯姆森（James D. Thompson）等。組織結(jié)構(gòu)有多種形式，傳統(tǒng)上包括直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制等，也包括一些新型的組織結(jié)構(gòu)形式，如矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織等。其組織結(jié)構(gòu)如圖71所示。其組織結(jié)構(gòu)如圖72所示。但職能機構(gòu)只是同級直線管理者的參謀，無權(quán)對下一級組織發(fā)布命令，只能提供信息、建議和一些必要的業(yè)務(wù)指導。因此，為了使職能機構(gòu)能夠充分發(fā)揮其作用，可以在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，授予職能機構(gòu)一定的協(xié)調(diào)、控制權(quán)。20世紀20年代斯隆首先在美國通用汽車公司采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，獲得了極大的成功，因而在其之后很多特大型組織采用了這種組織結(jié)構(gòu)，并逐漸在世界范圍內(nèi)被跨國公司普遍采用。（2）實施事業(yè)部制，便于各事業(yè)部內(nèi)部組織專業(yè)化生產(chǎn)，因而有利于提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。（1）增加了管理層級，造成機構(gòu)重疊，人員增多，管理費用增加。參加橫向機構(gòu)的人員既要接受所屬職能機構(gòu)的領(lǐng)導，又要接受橫向機構(gòu)的領(lǐng)導。如圖76所示，網(wǎng)絡(luò)組織的核心只是一個小型管理機構(gòu)，許多重要的職能不是由本組織完成，管理者的重要任務(wù)之一就是在各地尋求廣泛合作和控制。供應商生產(chǎn)商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)核心組織廣告代理商代理商分銷商圖76 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則方面的研究和論述非常豐富。 目標一致原則任何組織都有一個特定的目標和任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)必須能夠保證組織目標的實現(xiàn)。 分工協(xié)作原則亞當通過分工協(xié)作使每個員工都在適應其技能水平的崗位上工作，能夠最大限度的有效利用資源，并使員工的勞動在協(xié)作的過程中產(chǎn)生“1+12”的協(xié)同效應。最早進行這方面研究的是法約爾，他認為任何層級上的管理者都只能直接指揮數(shù)目較少的下屬，一般不超過6個人。事實上，試圖確定管理幅度的恰當人數(shù)是非常困難的，因為不同組織所處的情境不同，影響管理幅度的因素很多。美國管理學家孔茨和奧唐奈提出了8個因素，即領(lǐng)導者的個人能力、下屬的素質(zhì)和能力、領(lǐng)導者給下屬授權(quán)的適宜度和明確度、計劃工作的質(zhì)量、內(nèi)外部環(huán)境的穩(wěn)定性、控制標準的利用和控制的有效性、信息溝通的質(zhì)量和方法、領(lǐng)導者與其下屬個別接觸的次數(shù)。古典管理理論認為職權(quán)是將組織緊密聯(lián)結(jié)起來的紐帶。如果有權(quán)無責，就會使管理者濫用職權(quán)，做出不負責任的決策；如果有責無權(quán)，管理者就無法行使職權(quán)，也不可能完成所承擔的任務(wù)。如果下屬有多個上級，就會因為上級可能存在彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從，造成組織管理的混亂。這樣才能加強部門的靈活性和適應性，調(diào)動各級管理者的積極性。因此，組織設(shè)計要堅持精簡高效的原則。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括橫向和縱向兩個方面。部門的劃分可以依據(jù)工作的不同職能、企業(yè)生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標顧客群、企業(yè)經(jīng)營所涉及的地域、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工過程等，但部門的劃分不應拘泥于某種特定的劃分方法，而應該以組織目標及各單位目標的實現(xiàn)為目的采取最合適的方法。因此在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，組織首先需要考慮管理層次的劃分，即建立起組織的縱向管理系統(tǒng)，管理層次的劃分是以人員為中心的，體現(xiàn)了人員間在組織的縱向權(quán)力體系上的隸屬關(guān)系，特別是對于大型組織而言，管理層級的劃分有利于在一定程度上緩和管理者能力的有限性與被管理者的復雜性之間的矛盾。當組織選擇較窄的管理幅度時，其管理層次劃分就較多，因此其組織結(jié)構(gòu)形似金字塔，寬度小而深度大，被稱為高聳（Tall）結(jié)構(gòu)，這種管理層次安排利于領(lǐng)導和控制，但信息溝通效率低，不利于發(fā)揮下屬的積極性。不存在適用于任何組織和任何情境的最好的部門劃分方法，采用什么樣的部門劃分方法，取決于組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境條件要求。隨著科技的迅猛發(fā)展，當今世界各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域生產(chǎn)的專業(yè)化程度都已達到較高的水平；同時，由具有不同專業(yè)背景的人員組成的工作小組，能夠比僅按照人數(shù)劃分的工作小組以更高的效率完成工作，因而這種部門劃分方法的應用已經(jīng)非常少了。這種部門劃分方法可以將工作時間由正常的8小時適當延長，同時還可以提高設(shè)備的利用率。這種部門劃分方法有利于提高組織管理的專業(yè)化水平，有利于提高管理者的技術(shù)水平和管理水平。但是，按照地域劃分部門要求組織具有較多具有全面管理能力的管理者，而這類管理人才的缺乏常常是組織面臨的一大難題；其次，這樣的部門劃分方法也存在機構(gòu)重疊、人員眾多的缺點。（6）按流程劃分部門制造業(yè)企業(yè)通常按照生產(chǎn)工藝流程或設(shè)備類型來劃分部門，組織生產(chǎn)。這種部門劃分方法在產(chǎn)品線眾多的大型企業(yè)組織中經(jīng)常被采用。 Decker公司的各事業(yè)部內(nèi)部是依據(jù)職能劃分部門的，而制造部門是依據(jù)過程為各項活動分類的，銷售部門按照地域劃分單位。管理者對組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展、變革等就是組織設(shè)計工作。5. 影響組織設(shè)計的因素是組織環(huán)境、組織規(guī)模、技術(shù)和組織戰(zhàn)略。8. 管理幅度是指管理者可以直接、有效控制的下屬數(shù)量。【重要概念】組織；組織結(jié)構(gòu)；機械型組織；有機型組織；直線制組織結(jié)構(gòu)；職能制組織結(jié)構(gòu)；直線——職能制組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；矩陣制結(jié)構(gòu)；網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)；管理幅度；統(tǒng)一指揮；部門劃分【思考題】1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計會受到哪些因素的影響？ 2. 如何理解權(quán)責一致原則？你能舉例說明權(quán)責一致原則的重要性嗎？3. 如何在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中保證勞動分工的科學合理？4. 分別說明直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)各組織結(jié)構(gòu)形式的概念、優(yōu)缺點和適用范圍。它生產(chǎn)的許多極為精美漂亮的產(chǎn)品，其中大部分是在丹麥生產(chǎn)的，被紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館收藏。O的首席執(zhí)行官凱爾O聘請合同設(shè)計師而非組織自身的人員去設(shè)計產(chǎn)品。他每月只在位于斯特拉爾的公司總部待上兩至三天的時間，他說：“這是一種很棒的、可以全神貫注的工作方式……我以不同的方式看待事物，因為我根本不屬于這個系統(tǒng)?！比欢?，他和他的團隊又的確是有方法可循的。模型一旦完成，路易斯就把它們送往公司總部，讓公司的經(jīng)理審查。這種“聘用天才做事”的組織設(shè)計模式有賴于少數(shù)與眾不同的富有創(chuàng)造力的人的天賦和管理者管理他們的才能。試論管理者需要具備哪些能力來管理這種組織結(jié)構(gòu)形式？3. 你認為組織結(jié)構(gòu)在組織戰(zhàn)略能力的構(gòu)建，尤其是創(chuàng)新活動中起到什么作用？16 / 16