【正文】 第7章 組織設計 【學習目標】通過本章的學習，能夠理解組織、組織工作、組織結構、管理幅度等概念的含義；理解各類組織結構的特點、優(yōu)缺點和適用范圍；掌握組織結構的設計原則及方法?！疽龑О咐恐Z基亞的組織結構總部設在芬蘭的諾基亞公司是一家世界領先的移動電話生產商，在相當長的時間里具有很高的品牌知名度。其前首席執(zhí)行官喬瑪奧利拉（Jorma Ollila）不滿足于公司已經取得的成功，希望能夠為諾基亞在未來的競爭中做更好的產業(yè)定位。諾基亞公司成立于1865年，當時它只是一家木材加工廠，但其發(fā)展十分迅速。在企業(yè)的快速成長期，諾基亞進入了一系列的產業(yè)領域，包括造紙、化工、橡膠等。20世紀90年代，諾基亞大幅度調整了經營方向，正式進軍當時正處在發(fā)展中的電信業(yè)，經過不到十年的努力，諾基亞成為了一家全球化公司，其主營業(yè)務領域已經轉入無線和有線電信業(yè)務。在喬瑪奧利拉接管諾基亞時，它已經在世界范圍內擁有將近6萬名員工，且平均每3名員工中就有一個人參與到某種形式的產品研發(fā)中。諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產品，并能適時地將適量產品送至經銷商和移動電話企業(yè)。諾基亞是如何實現(xiàn)的呢？奧利拉認為，諾基亞存在某種獨特的運行方式，使其能夠比其他公司更注重實踐、更聚焦，也更具有柔性。奧利拉為諾基亞設計了一個層級相對模糊的組織結構。公司中通常不明確規(guī)定誰具體負責什么任務，盡管員工經歷了相當長的一段時間來適應并喜歡上這種自由的工作體制。這種高自由度的組織設計激發(fā)了員工的創(chuàng)造性、積極性和個人的責任感。同時為了平衡這種靈活的組織結構，公司制定了嚴格的財務績效考核指標，使員工能夠在有效地控制下全力完成組織的任務。盡管喬瑪奧利拉對諾基亞的組織設計方案不見得能夠在其他企業(yè)適用，但它說明組織的管理者需要針對組織的特性，設計出最為合適的組織結構形式，促使組織目標的實現(xiàn)，這是非常重要的。 組織工作與組織結構 組織職能的含義“組織”一詞被廣泛使用，并被從不同的角度加以闡述。有的觀點認為組織包括所有參與者的行為，也有研究提出組織是一個“正式的有意形成的職務結構或職位結構”，羅賓斯提出“組織就是將一些人系統(tǒng)地安排在一起，以達到某些特定目標” 。雖然有關什么是組織的論述甚豐，但大致是從兩個方面入手，一是將“組織”作為名詞來解釋，即組織是一個集合體；另一個方面是將“組織”作為動詞來解釋，即組織是組織活動。從社會經濟系統(tǒng)的角度來講，作為名詞的組織，是依據(jù)一定的目標和要求建立起來的系統(tǒng)，是構成整個社會經濟系統(tǒng)的基本單位。例如學校、企業(yè)、醫(yī)院、研究機構、政府機關等都是組織。作為動詞的組織則是針對管理的組織職能而言，法約爾最先就管理的職能進行了分析，其中組織職能是為企業(yè)的經營提供所有必要的原材料、設備、資本和人員，因而是管理活動中一項重要的職能。組織職能（Organizing）是指在組織目標已確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，根據(jù)管理幅度原理，劃分出不同的管理層次和部門，并將監(jiān)督各類活動所必需的職權授予各層次、各部門的管理者，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關系。具體地說，任何企業(yè)的組織工作過程都要遵循一個基本的邏輯，組織職能的工作過程大致包括以下六個步驟：（1）確定企業(yè)的目標。組織工作必須與組織的目標要求相一致。（2）制定企業(yè)的政策和計劃。在明確了組織的目標以后，組織工作就是要明確由目標派生出來的計劃。組織工作是以企業(yè)的計劃和政策為基礎來進行相關的組織結構設計和人員配備活動的。組織每個部門的領導者都必須首先明確組織分配給其部門的任務是什么，繼而確定必須執(zhí)行的主要工作有哪些。（3）明確為完成上述的目標、計劃和政策所必需的活動并加以分類。對組織的高層管理者來說，這項活動表現(xiàn)為組織的部門劃分，也就是將組織的不同活動分配給不同的部門。（4）在企業(yè)現(xiàn)有的人、財、物等資源條件的基礎上，根據(jù)環(huán)境條件，對上述活動加以分組，以實現(xiàn)最高效的資源利用。（5）為每個活動組配置領導人及其他人員，并授予其完成活動所必需的職權。對組織的高層管理者來說是為各個部門委派管理者來負責相應的工作，并將相應的職權授予他們。對各部門管理者而言，是為其部門內的非管理性職位配備人員，并決定應授予下屬多大的職權才能使其完成工作。（6）通過職權體系和信息流通，從橫向和縱向兩個角度出發(fā)將各活動組有機整合為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。 組織結構組織設計和組織結構是管理學研究中最基本的論題。隨著競爭和市場的日益全球化以及科技的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)的組織設計方法不斷受到質疑和重新考察，管理者不斷在實踐中摸索和嘗試新的組織結構設計方案，以使組織結構在動態(tài)復雜的競爭環(huán)境中既能保證組織各項活動的高效完成，又能保持靈活性。那么，什么是組織結構？所謂組織結構（Organization structure）就是組織中正式確立的對工作任務進行分解、組合和協(xié)調的組織活動安排體系。管理者對組織結構的發(fā)展、變革等就是組織設計（Organization design）工作。組織設計涉及六個方面的關鍵要素，即工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權和正規(guī)化。組織結構的安排是為了使組織工作的各項職能得以實現(xiàn)，因此其構成要素必須能夠與組織工作的特點相適應，要注意以下幾點：第一，組織結構必須與組織的目標和計劃相一致，因為組織的一切活動都是在目標和計劃的基礎上設定的。第二，組織結構必須能夠體現(xiàn)出組織的權力體系。任何組織的職權都是具有社會屬性的，它是組織賦予其不同職能崗位上的人員的酌情處置權，因此，組織結構中的職權設計是隨環(huán)境條件的變化而定的。第三，組織結構必須能夠與所處環(huán)境條件相適應。組織結構設計必將受到其所處環(huán)境中的影響因素的制約，這些影響因素包括經濟、技術、政治、社會或道德等。而且組織結構的設計不能是靜態(tài)的，其所面臨的環(huán)境因素不斷變化，組織結構必須使組織成員面對充滿不確定性的未來，能夠有效地實現(xiàn)分工、協(xié)作，應對環(huán)境變化，獲取競爭優(yōu)勢。第四，組織結構中業(yè)務活動的劃分和權力關系設計必須考慮到管理幅度和人員的習慣。組織是由人員構成的，組織結構設計必須充分考慮組織成員作為人的特性和習慣，因此組織結構中的人員安排是一個重要的考慮因素。傳統(tǒng)的組織設計原則強調組織結構的穩(wěn)定性和高效率，在這類組織中，每一項工作盡力做到簡單化、標準化，組織內部強調統(tǒng)一指揮，具有嚴格的等級制度和固定的職責，有正式的溝通渠道，決策常采用集權形式。這類組織結構被稱為機械型組織（Mechanistic Organization）。與機械型組織形成鮮明對照，有機型組織（Organic Organization）是松散、靈活、具有高度適應性的組織。這類組織沒有高度的標準化程序和嚴格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時作出調整的靈活結構。因為現(xiàn)代的員工往往受過良好的教育，并經過一定的職業(yè)培訓，具有處理突發(fā)問題的應變能力。取代層級控制的是員工之間的縱向、橫向協(xié)調溝通，更注重人的創(chuàng)造性和自我價值的實現(xiàn)。例如，管理者給一位計算機程序員分配任務，就不需要告訴他如何做事及工作程序，他所受的職業(yè)教育已經能夠指導自己的行為。這時管理者只要告訴這位員工在這段時期內需要完成哪些任務就可以了。 影響組織結構選擇的因素1. 組織環(huán)境組織不斷與其所處的環(huán)境進行著物質與能量的交換，環(huán)境對組織的影響無處不在，其中當然也包括對組織結構的影響。羅賓斯指出組織結構之所以受到環(huán)境的影響，是因為環(huán)境的不確定性。環(huán)境的不確定性是組織管理決策的一個重要的限定性因素。在相對穩(wěn)定和復雜的環(huán)境中，組織相對容易對未來的