【正文】 變化做出預(yù)判和相應(yīng)的準(zhǔn)備，因而能夠保證高水平的績效表現(xiàn)。然而，隨著市場、技術(shù)全球化程度的不斷加深，以及技術(shù)的迅猛發(fā)展，目前組織所面臨的環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性的特點(diǎn)，環(huán)境的不確定性非常強(qiáng)，任何組織都希望通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等管理手段來盡量降低這種不確定性對(duì)組織績效的威脅?？偟膩碚f，穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)更有利于組織績效的提升；而在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜性的環(huán)境情境下，組織更需要有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)所提供的靈活性來應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性。例如，日益加快的產(chǎn)品創(chuàng)新速度、產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新、對(duì)顧客的定制化服務(wù)及售后服務(wù)的改善等都是企業(yè)在動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境下的戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革活動(dòng)，而機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)是無法有效地支持這類活動(dòng)的。2. 組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須與組織的目標(biāo)相一致，它應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而組織目標(biāo)是由其戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密配合，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于戰(zhàn)略，并保證戰(zhàn)略的實(shí)施。如果組織實(shí)施了重大的戰(zhàn)略發(fā)展或變革，其組織結(jié)構(gòu)必然要做相應(yīng)的調(diào)整或變革。艾爾弗雷德錢德勒（Alfred Chandler）最早開展了有關(guān)戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)方面的研究，他通過對(duì)美國若干跨國公司長達(dá)50多年的成長史的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了其組織結(jié)構(gòu)的變化。他發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)通常最初只生產(chǎn)單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線，其組織結(jié)構(gòu)也較為簡單和松散，但隨著企業(yè)的成長，其戰(zhàn)略逐漸演變?yōu)閷で蟛粩鄶U(kuò)張和更為復(fù)雜，其組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)的不斷進(jìn)行發(fā)展和變革。管理者不同的戰(zhàn)略意圖需要不同類型的組織結(jié)構(gòu)來支持。例如，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要通過機(jī)械式的組織及結(jié)構(gòu)對(duì)組織的各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)高效率的、穩(wěn)定的和嚴(yán)密的控制；創(chuàng)新者需要一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)形式，能夠提供靈活性的和自由流動(dòng)的信息溝通體系；實(shí)施趕超戰(zhàn)略的企業(yè)需要其組織結(jié)構(gòu)能夠同時(shí)具有有機(jī)式和機(jī)械式兩種功能特征，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密的控制和低成本，另一方面需要通過有機(jī)式結(jié)構(gòu)來識(shí)別未來可能實(shí)現(xiàn)趕超的創(chuàng)新方向。3. 組織規(guī)模許多研究表明，組織結(jié)構(gòu)受到組織規(guī)模的極大影響。例如，規(guī)模龐大的組織比小型組織在組織結(jié)構(gòu)上專門化和部門化的程度更深，管理規(guī)則和條例也更多。然而，組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系也不是線性的，組織規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響程度隨著規(guī)模的擴(kuò)大而逐漸減弱。也就是說，組織發(fā)展到一定程度后，隨著組織的再擴(kuò)大，規(guī)模的影響顯得不重要了。例如，一個(gè)擁有2 000名左右員工的組織，其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，在此基礎(chǔ)上再增加500名員工，組織結(jié)構(gòu)也不會(huì)有多大的改變。然而，如果一個(gè)擁有300名員工的組織，再增加500名員工，其組織結(jié)構(gòu)的變化將會(huì)比較大，可能轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更為機(jī)械的形式。4. 技術(shù)任何類型的組織都需要依賴于某種技術(shù)，實(shí)現(xiàn)投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。例如，戴爾公司是為客戶生產(chǎn)定制化的電腦設(shè)備；三星手機(jī)是在一條條標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線上生產(chǎn)各種類型的手機(jī)產(chǎn)品；西門子公司的工人是在標(biāo)準(zhǔn)化的裝配線上生產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)和其他家用電器。英國學(xué)者瓊伍德沃德（Joan Woodward）最早對(duì)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響進(jìn)行研究，她根據(jù)技術(shù)的不同將研究對(duì)象分為三種類型，它們的技術(shù)復(fù)雜程度依次提高：第一類，單件生產(chǎn)（Unit Production），生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)類型屬于單件或小批量生產(chǎn)；第二類，大批量生產(chǎn)（Mass Production），說明企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)支持大批量生產(chǎn)；第三類，連續(xù)生產(chǎn)（Process Production），說明企業(yè)所應(yīng)用的生產(chǎn)技術(shù)較前兩種更為復(fù)雜，是采取連續(xù)流程生產(chǎn)。通過研究發(fā)現(xiàn)，單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適用于有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，但前者的縱向分化程度低，后者的縱向分化程度高；而大批量生產(chǎn)適用于機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。繼伍德沃德之后，有許多學(xué)者在這個(gè)方面進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，例如查爾斯帕洛（Charles Perrow）、湯姆森（James D. Thompson）等?？偟膩碚f，這些研究成果表明隨著組織技術(shù)的變化和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地不斷進(jìn)行調(diào)整。一般來講，組織技術(shù)越是常規(guī)化的，其結(jié)構(gòu)越顯示出機(jī)械式的特征；組織技術(shù)越是非常規(guī)化的，其結(jié)構(gòu)更傾向于有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。 常見的組織結(jié)構(gòu)形式管理學(xué)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的劃分，從管理職能出發(fā)，針對(duì)管理對(duì)象所處的不同情境，設(shè)計(jì)合理的結(jié)構(gòu)，以更有效地發(fā)揮管理的各大職能。組織結(jié)構(gòu)有多種形式，傳統(tǒng)上包括直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制等，也包括一些新型的組織結(jié)構(gòu)形式，如矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織等。下面分別對(duì)它們的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍加以分析。 直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)（Line Structure）是較早出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，至今仍然被某些組織采用。其特點(diǎn)是組織各層次上的管理者負(fù)責(zé)起管理的全部職能，而不另設(shè)任何職能或參謀機(jī)構(gòu)，組織內(nèi)各層次上的人員只接受其上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的指揮。其組織結(jié)構(gòu)如圖71所示。直線制組織結(jié)構(gòu)比較簡單，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，職責(zé)明確，溝通便捷，便于統(tǒng)一指揮，反應(yīng)迅速靈活；缺點(diǎn)是對(duì)組織各層領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)知識(shí)水平要求很高，他們必須能夠親自處理全部管理業(yè)務(wù)，因此，難免出現(xiàn)失誤，且組織決策基本由高層管理者一人作出，集權(quán)程度過高，風(fēng)險(xiǎn)很大。因此，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適用于規(guī)模不大、員工較少，管理工作比較簡單的組織。Line 1Line 2Line 3Line 3Line 2Line 3Line 3圖71 直線制組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（Functional Structure）的特點(diǎn)是組織內(nèi)各層次上的管理部門除直線管理者外，還建立起相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，可以對(duì)下層組織部門下達(dá)命令。其組織結(jié)構(gòu)如圖72所示。Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2圖72 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于將組織各層次上的管理工作按照職能進(jìn)行了分工，極大地提高了管理的專業(yè)化水平，對(duì)各層次直線管理者的管理工作進(jìn)行了有益的補(bǔ)充。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在其缺點(diǎn)：組織各層次上的管理者不僅要接受上一層直線管理者的領(lǐng)導(dǎo)，而且還有接受來自于上一層次職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，因此，容易形成多頭指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)，不符合統(tǒng)一指揮的組織工作原則。 直線——職能制組織結(jié)構(gòu)Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2Function 2Function 2Line 3Line 3Line 3圖73 直線——職能制組織機(jī)構(gòu)直線——職能制組織結(jié)構(gòu)（Line and Function System）實(shí)際上是將直線制與職能制有機(jī)結(jié)合起來，其特點(diǎn)是組織各層級(jí)上的直線管理者統(tǒng)一負(fù)責(zé)所轄業(yè)務(wù)的全部工作，并直接對(duì)其上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)；各級(jí)組織根據(jù)實(shí)際需要設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)。但職能機(jī)構(gòu)只是同級(jí)直線管理者的參謀，無權(quán)對(duì)下一級(jí)組織發(fā)布命令，只能提供信息、建議和一些必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線——職能制組織結(jié)構(gòu)兼有直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，既能保證統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則的實(shí)現(xiàn)，又能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)化管理的作用。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在缺點(diǎn)，組織各部門只關(guān)心自己的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)本部門的重要性，而忽視與其他部門的溝通與配合。并且有時(shí)直線管理者可能由于過分強(qiáng)調(diào)直線的指揮權(quán)，而忽視了職能機(jī)構(gòu)職權(quán)的作用。因此，為了使職能機(jī)構(gòu)能夠充分發(fā)揮其作用，可以在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，授予職能機(jī)構(gòu)一定的協(xié)調(diào)、控制權(quán)。絕大多數(shù)從事標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的制造企業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)有利于在穩(wěn)定的環(huán)境下充分發(fā)揮生產(chǎn)的高效率。