【正文】 ．協(xié)調(diào)方式設(shè)計 按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。1）管理者的素質(zhì)和能力如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。（一）部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 制度 ?? 官僚型結(jié)構(gòu)⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。方向 2。 １、 (3) (2) 三、文化的來源 組織文化的來源：１、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)。 ４、單位的一體化。 ③ 組織文化與環(huán)境：約束力量一、 含義：⒈強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客。道德。 系統(tǒng)方法：認(rèn)識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。決策理論； 3. 權(quán)威接受觀點：權(quán)威來自下級接受它的意愿。 ：甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 計劃的工作和完成的工作， 在x坐標(biāo)表示 過去的時間。 具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。甘特 2．一般行政管理：關(guān)心整個組織，尋找如何應(yīng)用于整個組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。 對于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式. 第二章 管理的演進(jìn) 一．非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和改治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。管理者角色：指特定的管理行為范疇。 （２）效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動的職員最小化。 （４） 管理者與管理 一、操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。 （１） 管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。管理的職能?？刂疲簩顒舆M(jìn)行監(jiān)控以確保其按計劃完成。 ③（弗雷德?盧森斯） ① ㈡無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 （１）多樣化的時期 （20世紀(jì)前半期） 2．1 概述： 1．科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。 2 科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。 作用：1促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良； 2 通過標(biāo)準(zhǔn)時間和時間時間來比較測定工人的勞動效率。 注意：在以后的認(rèn)識中（在芮明杰書中，認(rèn)為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集。 （管理科學(xué)） 特點： 就是決策； ； ；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 ③工作人員的多樣化。⑤ ⒉堅持不斷的改進(jìn)。 總結(jié)管理理論的演進(jìn)： 人力資源方法：早期提倡者：歐文?巴納德。當(dāng)前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革 ②什么是組織文化 ⑶組織文化的10個特征：１、成員的同一性。 ９、手段??結(jié)果傾向性。 (2) 強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。 (4)具體環(huán)境⑴ 確定目標(biāo)；4．組織理論的發(fā)展組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素：d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式不穩(wěn)定 有機(jī)式機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較特點 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 多?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。 直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。 其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道?科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計?授權(quán)的含義上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負(fù)有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；2） 負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3） 直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機(jī)工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。人事部門只是提出建議或推薦。促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。你是否贊成這一說法？為什么？ 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源：（1）正式的權(quán)力 職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。（你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。┱綔贤ǎ喊凑?guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。需要 動機(jī) 行為?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平警覺性試驗：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗組8次； 對比組24次）威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）；充分激勵后，可達(dá)到80～90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同案例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計特長來制造和銷售賀卡。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%?！?低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。赫茨伯格的雙因素理論 50年代末美國心理學(xué)家( F?Herzberg ) 對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心”并假設(shè)了四種管理方法：P358二維構(gòu)面理論 “關(guān)懷”和“定規(guī)”俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360管理方格理論 “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”布萊克和穆頓提出。3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動紀(jì)律很差，工作效率低。5．你認(rèn)為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時，應(yīng)著重考慮哪些因素？6．什么是激勵？如何進(jìn)行有效的激勵？) 2． ，一般都是因為環(huán)境的原因。 作業(yè)計劃 6． ③． 3．缺點：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 　　　　　　　　規(guī)定期限。3．單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 　⑴．戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 ②． ⑴．與眾不同的能力　　決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 ⑨． ②．事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①．適應(yīng)性戰(zhàn)略框架?。簞幼髟诜€(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因　，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程度，它與從不同就達(dá)到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。評價環(huán)境的技術(shù) ①.環(huán)境掃描法技術(shù)預(yù)測通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. 4. 列出組織單位實現(xiàn)目標(biāo)的主要活動,并且將費用分配給每種活動. 預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余. 預(yù)算方法: ①.增量預(yù)算. 決策包事件:主要活動結(jié)束的那一點 在有限的資源條件下,對實現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化. 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求: . 被動時間:花在應(yīng)付下屬的請求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時間,是一種管理者不可控的時間. 可支配時間:能夠由管理者控制的時間. ②.有效的時間管理過程步驟: ③.注意要點: 設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu). (組織設(shè)計經(jīng)典原則): ①. .第Ⅳ篇 大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時間里做的. . 公式表明: ,漢銷售量達(dá)到一定水平時,全部銷售收入將等于全部成本. . 列出必要的活動,它們的完成次序,誰來從事每一項活動,以及完成活動所需的時間. 午段: ,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒右环N將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃. ⑴.預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計劃手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用. ⑵.預(yù)算的類型對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②.預(yù)測方法 8． 　　　　　　　　　　3．分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險最小化和利潤機(jī)會最大 化。BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計的市場增長 ⑵． 5． ⑥． ③． 2．事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力　和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 4．步驟：　。主題：目標(biāo)由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 ④．幼年期　　　指導(dǎo)性計劃，短期計劃 　　　　　　　　　　成年期　　　具體計劃，長期計劃 　　　　　　　　　　衰退期　　　指導(dǎo)性計劃，短期計劃 ③．環(huán)境的不確定性程度： 　　環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。 　?、谟媱澋臅r間框架分：短期計劃 長期計劃 　　③計劃的明確性分：具體性計劃對計劃存在著的誤解 1． 減少變化沖擊。 為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361雷定的三維構(gòu)面理論三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會興趣、強(qiáng)烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？案例 布拉德利服裝公司的激勵艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。＝ ， ＞或＜ 都會產(chǎn)生不公平產(chǎn)生不公平感的原因： 獎勵制度本身引起領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受（三）激勵方式合理設(shè)計、分配工作考慮員工特長、興