【正文】 了組織的目標(biāo)以后，組織工作就是要明確由目標(biāo)派生出來的計劃。組織每個部門的領(lǐng)導(dǎo)者都必須首先明確組織分配給其部門的任務(wù)是什么，繼而確定必須執(zhí)行的主要工作有哪些。對組織的高層管理者來說，這項(xiàng)活動表現(xiàn)為組織的部門劃分，也就是將組織的不同活動分配給不同的部門。（5）為每個活動組配置領(lǐng)導(dǎo)人及其他人員，并授予其完成活動所必需的職權(quán)。對各部門管理者而言，是為其部門內(nèi)的非管理性職位配備人員，并決定應(yīng)授予下屬多大的職權(quán)才能使其完成工作。 組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)是管理學(xué)研究中最基本的論題。那么，什么是組織結(jié)構(gòu)？所謂組織結(jié)構(gòu)（Organization structure）就是組織中正式確立的對工作任務(wù)進(jìn)行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動安排體系。組織設(shè)計涉及六個方面的關(guān)鍵要素，即工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。第二，組織結(jié)構(gòu)必須能夠體現(xiàn)出組織的權(quán)力體系。第三，組織結(jié)構(gòu)必須能夠與所處環(huán)境條件相適應(yīng)。而且組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不能是靜態(tài)的，其所面臨的環(huán)境因素不斷變化，組織結(jié)構(gòu)必須使組織成員面對充滿不確定性的未來，能夠有效地實(shí)現(xiàn)分工、協(xié)作，應(yīng)對環(huán)境變化，獲取競爭優(yōu)勢。組織是由人員構(gòu)成的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分考慮組織成員作為人的特性和習(xí)慣，因此組織結(jié)構(gòu)中的人員安排是一個重要的考慮因素。這類組織結(jié)構(gòu)被稱為機(jī)械型組織（Mechanistic Organization）。這類組織沒有高度的標(biāo)準(zhǔn)化程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。取代層級控制的是員工之間的縱向、橫向協(xié)調(diào)溝通，更注重人的創(chuàng)造性和自我價值的實(shí)現(xiàn)。這時管理者只要告訴這位員工在這段時期內(nèi)需要完成哪些任務(wù)就可以了。羅賓斯指出組織結(jié)構(gòu)之所以受到環(huán)境的影響，是因?yàn)榄h(huán)境的不確定性。在相對穩(wěn)定和復(fù)雜的環(huán)境中，組織相對容易對未來的變化做出預(yù)判和相應(yīng)的準(zhǔn)備，因而能夠保證高水平的績效表現(xiàn)。總的來說，穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)更有利于組織績效的提升；而在動態(tài)、復(fù)雜性的環(huán)境情境下，組織更需要有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)所提供的靈活性來應(yīng)對環(huán)境的不確定性。2. 組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須與組織的目標(biāo)相一致，它應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果組織實(shí)施了重大的戰(zhàn)略發(fā)展或變革，其組織結(jié)構(gòu)必然要做相應(yīng)的調(diào)整或變革。錢德勒（Alfred Chandler）最早開展了有關(guān)戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)方面的研究，他通過對美國若干跨國公司長達(dá)50多年的成長史的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了其組織結(jié)構(gòu)的變化。管理者不同的戰(zhàn)略意圖需要不同類型的組織結(jié)構(gòu)來支持。3. 組織規(guī)模許多研究表明，組織結(jié)構(gòu)受到組織規(guī)模的極大影響。然而，組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系也不是線性的，組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響程度隨著規(guī)模的擴(kuò)大而逐漸減弱。例如，一個擁有2 000名左右員工的組織，其組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，在此基礎(chǔ)上再增加500名員工，組織結(jié)構(gòu)也不會有多大的改變。4. 技術(shù)任何類型的組織都需要依賴于某種技術(shù)，實(shí)現(xiàn)投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。英國學(xué)者瓊通過研究發(fā)現(xiàn)，單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適用于有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，但前者的縱向分化程度低，后者的縱向分化程度高；而大批量生產(chǎn)適用于機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。帕洛（Charles Perrow）、湯姆森（James D. Thompson）等。一般來講，組織技術(shù)越是常規(guī)化的，其結(jié)構(gòu)越顯示出機(jī)械式的特征；組織技術(shù)越是非常規(guī)化的，其結(jié)構(gòu)更傾向于有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)有多種形式，傳統(tǒng)上包括直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制等，也包括一些新型的組織結(jié)構(gòu)形式，如矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織等。 直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)（Line Structure）是較早出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，至今仍然被某些組織采用。其組織結(jié)構(gòu)如圖71所示。因此，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適用于規(guī)模不大、員工較少，管理工作比較簡單的組織。其組織結(jié)構(gòu)如圖72所示。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在其缺點(diǎn)：組織各層次上的管理者不僅要接受上一層直線管理者的領(lǐng)導(dǎo)，而且還有接受來自于上一層次職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，因此，容易形成多頭指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)，不符合統(tǒng)一指揮的組織工作原則。但職能機(jī)構(gòu)只是同級直線管理者的參謀，無權(quán)對下一級組織發(fā)布命令，只能提供信息、建議和一些必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在缺點(diǎn)，組織各部門只關(guān)心自己的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)本部門的重要性，而忽視與其他部門的溝通與配合。因此，為了使職能機(jī)構(gòu)能夠充分發(fā)揮其作用，可以在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，授予職能機(jī)構(gòu)一定的協(xié)調(diào)、控制權(quán)。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（Division System）是目前被世界各國特大型組織普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。20世紀(jì)20年代斯隆首先在美國通用汽車公司采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，獲得了極大的成功，因而在其之后很多特大型組織采用了這種組織結(jié)構(gòu)，并逐漸在世界范圍內(nèi)被跨國公司普遍采用。企業(yè)的高層管理者主要承擔(dān)整個組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針、目標(biāo)的設(shè)定，并落實(shí)到各事業(yè)部，可以通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。（2）實(shí)施事業(yè)部制，便于各事業(yè)部內(nèi)部組織專業(yè)化生產(chǎn)，因而有利于提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。（4）各事業(yè)部被授權(quán)獨(dú)立經(jīng)營，可以促使相互間展開業(yè)績競爭，從而促進(jìn)整個企業(yè)的成長，并為企業(yè)培養(yǎng)高層管理者的后備人才。（1）增加了管理層級，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員增多，管理費(fèi)用增加。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)（Matrix System）實(shí)際上是在直線——職能制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加了橫向的溝通協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。參加橫向機(jī)構(gòu)的人員既要接受所屬職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受橫向機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。但這種組織結(jié)構(gòu)形式的雙重領(lǐng)導(dǎo)模式違反了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的組織原則，容易導(dǎo)致職責(zé)不清和不同職能部門間矛盾。如圖76所示，網(wǎng)絡(luò)組織的核心只是一個小型管理機(jī)構(gòu)，許多重要的職能不是由本組織完成，管理者的重要任務(wù)之一就是在各地尋求廣泛合作和控制。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠使組織具備高度的靈活性和對環(huán)境更好的適應(yīng)性，在動態(tài)復(fù)雜環(huán)境下，企業(yè)組織面臨具有高度不確定性的競爭環(huán)境且技術(shù)發(fā)展十分迅速，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠使組織將資源集中在自己具有競爭優(yōu)勢的活動上。供應(yīng)商生產(chǎn)商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)核心組織廣告代理商代理商分銷商圖76 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則方面的研究和論述非常豐富。組織理論之父韋伯也指出，組織中每個職位的設(shè)計都必須對其權(quán)力和責(zé)任有明確的規(guī)定，組織應(yīng)具有嚴(yán)格的紀(jì)律和高度的準(zhǔn)確性、穩(wěn)定性。 目標(biāo)一致原則任何組織都有一個特定的目標(biāo)和任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)必須能夠保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，在組織結(jié)構(gòu)選擇和構(gòu)建之前必須首先明確組織的目標(biāo)和任務(wù)，因?yàn)楸ＷC目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將是組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的核心。 分工協(xié)作原則亞當(dāng)分工協(xié)作是建立在個體間技能要素稟賦的差異之上的，通過分工能夠使不同員工所具有的不同技能得到最有效的利用。通過分工協(xié)作使每個員工都在適應(yīng)其技能水平的崗位上工作，能夠最大限度的有效利用資源，并使員工的勞動在協(xié)作的過程中產(chǎn)生“1+12”的協(xié)同效應(yīng)。管理幅度問題在管理學(xué)的早期研究中就已經(jīng)被關(guān)注了。最早進(jìn)行這方面研究的是法約爾，他認(rèn)為任何層級上的管理者都只能直接指揮數(shù)目較少的下屬，一般不超過6個人?？偟膩碚f，這方面的研究普遍認(rèn)為處于越高的組織層級上的管理者的管理幅度越小，因?yàn)楣芾韺蛹壴礁?，管理者面臨的非結(jié)構(gòu)性問題也就越多。事實(shí)上，試圖確定管理幅度的恰當(dāng)人數(shù)是非常困難的，因?yàn)椴煌M織所處的情境不同，影響管理幅度的因素很多。有學(xué)者專門進(jìn)行了有關(guān)管理幅度影響因素的研究。美國管理學(xué)家孔茨和奧唐奈提出了8個因素，即領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力、下屬的素質(zhì)和能力、領(lǐng)導(dǎo)者