【正文】 給下屬授權(quán)的適宜度和明確度、計(jì)劃工作的質(zhì)量、內(nèi)外部環(huán)境的穩(wěn)定性、控制標(biāo)準(zhǔn)的利用和控制的有效性、信息溝通的質(zhì)量和方法、領(lǐng)導(dǎo)者與其下屬個(gè)別接觸的次數(shù)。 權(quán)責(zé)一致原則權(quán)責(zé)一致指的是職權(quán)與職責(zé)的一致性。古典管理理論認(rèn)為職權(quán)是將組織緊密聯(lián)結(jié)起來的紐帶。組織成員在某一職位上獲得某種權(quán)力的同時(shí)，也必須承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。如果有權(quán)無責(zé)，就會(huì)使管理者濫用職權(quán)，做出不負(fù)責(zé)任的決策；如果有責(zé)無權(quán)，管理者就無法行使職權(quán)，也不可能完成所承擔(dān)的任務(wù)。 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能存在彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從，造成組織管理的混亂。但是實(shí)行統(tǒng)一指揮的原則，并不是要把一切權(quán)力都集中在組織的最高管理層，而是應(yīng)該既有集權(quán)，又有分權(quán)。這樣才能加強(qiáng)部門的靈活性和適應(yīng)性，調(diào)動(dòng)各級(jí)管理者的積極性。任何組織，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)不但要考慮如何保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且要以最經(jīng)濟(jì)、有效的方式來實(shí)現(xiàn)，即盡量控制管理成本和組織成本。因此，組織設(shè)計(jì)要堅(jiān)持精簡(jiǎn)高效的原則。精簡(jiǎn)并不是意味著越少越好，而是不應(yīng)該出現(xiàn)機(jī)構(gòu)的重疊或人員的浪費(fèi)。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括橫向和縱向兩個(gè)方面。傳統(tǒng)的管理學(xué)理論提出，組織中的活動(dòng)應(yīng)該通過專業(yè)化分工分門別類地被整合進(jìn)入不同的部門。部門的劃分可以依據(jù)工作的不同職能、企業(yè)生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)顧客群、企業(yè)經(jīng)營(yíng)所涉及的地域、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工過程等，但部門的劃分不應(yīng)拘泥于某種特定的劃分方法，而應(yīng)該以組織目標(biāo)及各單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的采取最合適的方法。組織層次劃分的最終結(jié)果是管理權(quán)限的相對(duì)集中或分散，并形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。因此在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，組織首先需要考慮管理層次的劃分，即建立起組織的縱向管理系統(tǒng)，管理層次的劃分是以人員為中心的，體現(xiàn)了人員間在組織的縱向權(quán)力體系上的隸屬關(guān)系，特別是對(duì)于大型組織而言，管理層級(jí)的劃分有利于在一定程度上緩和管理者能力的有限性與被管理者的復(fù)雜性之間的矛盾。因此，任何組織在確定其管理層次時(shí)必須首先確定其管理者適當(dāng)?shù)墓芾矸?。?dāng)組織選擇較窄的管理幅度時(shí)，其管理層次劃分就較多，因此其組織結(jié)構(gòu)形似金字塔，寬度小而深度大，被稱為高聳（Tall）結(jié)構(gòu)，這種管理層次安排利于領(lǐng)導(dǎo)和控制，但信息溝通效率低，不利于發(fā)揮下屬的積極性。 部門劃分任何組織在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)都必須在確定了管理層次、構(gòu)建了縱向系統(tǒng)后，為各層次設(shè)計(jì)相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，構(gòu)建橫向的管理系統(tǒng)，即部門劃分（Departmentalization）。不存在適用于任何組織和任何情境的最好的部門劃分方法，采用什么樣的部門劃分方法，取決于組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境條件要求。這種方法簡(jiǎn)單分出一些需要完成相同任務(wù)的人員，將他們歸于一名管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。隨著科技的迅猛發(fā)展，當(dāng)今世界各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域生產(chǎn)的專業(yè)化程度都已達(dá)到較高的水平；同時(shí)，由具有不同專業(yè)背景的人員組成的工作小組，能夠比僅按照人數(shù)劃分的工作小組以更高的效率完成工作，因而這種部門劃分方法的應(yīng)用已經(jīng)非常少了。例如，工廠為了完成某項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)，采用早、中、晚三班編制進(jìn)行生產(chǎn)。這種部門劃分方法可以將工作時(shí)間由正常的8小時(shí)適當(dāng)延長(zhǎng)，同時(shí)還可以提高設(shè)備的利用率。（3）按職能劃分部門按照職能劃分部門是以組織的活動(dòng)為基礎(chǔ)設(shè)立部門，屬于相同職能的活動(dòng)都?xì)w于同一部門，如企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)等部門。這種部門劃分方法有利于提高組織管理的專業(yè)化水平，有利于提高管理者的技術(shù)水平和管理水平。（4）按地域劃分部門當(dāng)組織的經(jīng)營(yíng)范圍涉及的地域很廣時(shí)，就可以按照地域來劃分部門，將某一特定地區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在一個(gè)部門中，委托給一個(gè)管理者負(fù)責(zé)。但是，按照地域劃分部門要求組織具有較多具有全面管理能力的管理者，而這類管理人才的缺乏常常是組織面臨的一大難題；其次，這樣的部門劃分方法也存在機(jī)構(gòu)重疊、人員眾多的缺點(diǎn)。這樣的部門劃分方法有利于組織滿足顧客特殊的和各種廣泛的需求，不同的顧客群對(duì)產(chǎn)品及其服務(wù)的需求有明顯的差異，為了更好地滿足不同顧客群的需求，在顧客群范圍較廣的企業(yè)可以按照顧客類型的不同，分別設(shè)立不同的銷售部門。（6）按流程劃分部門制造業(yè)企業(yè)通常按照生產(chǎn)工藝流程或設(shè)備類型來劃分部門，組織生產(chǎn)。這種部門劃分方法有利于企業(yè)充分利用專業(yè)技術(shù)或特殊技能，以取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，并簡(jiǎn)化培訓(xùn)手段，但是其缺點(diǎn)在于部門間的協(xié)調(diào)不易，各部門專業(yè)性強(qiáng)，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。這種部門劃分方法在產(chǎn)品線眾多的大型企業(yè)組織中經(jīng)常被采用。但是，這種部門劃分方法增加了高層管理者的協(xié)調(diào)難度。 Decker公司的各事業(yè)部?jī)?nèi)部是依據(jù)職能劃分部門的，而制造部門是依據(jù)過程為各項(xiàng)活動(dòng)分類的，銷售部門按照地域劃分單位?！颈菊乱c(diǎn)】1. 組織職能是指在組織目標(biāo)已確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)加以分類組合，根據(jù)管理幅度原理，劃分出不同的管理層次和部門，并將監(jiān)督各類活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的管理者，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關(guān)系。管理者對(duì)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展、變革等就是組織設(shè)計(jì)工作。4. 有機(jī)型組織是松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織。5. 影響組織設(shè)計(jì)的因素是組織環(huán)境、組織規(guī)模、技術(shù)和組織戰(zhàn)略。它們有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。8. 管理幅度是指管理者可以直接、有效控制的下屬數(shù)量。9. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括橫向的部門劃分和縱向的管理層次劃分兩個(gè)方面?！局匾拍睢拷M織；組織結(jié)構(gòu)；機(jī)械型組織；有機(jī)型組織；直線制組織結(jié)構(gòu)；職能制組織結(jié)構(gòu)；直線——職能制組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；矩陣制結(jié)構(gòu)；網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)；管理幅度；統(tǒng)一指揮；部門劃分【思考題】1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)受到哪些因素的影響？ 2. 如何理解權(quán)責(zé)一致原則？你能舉例說明權(quán)責(zé)一致原則的重要性嗎？3. 如何在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中保證勞動(dòng)分工的科學(xué)合理？4. 分別說明直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)各組織結(jié)構(gòu)形式的概念、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。庫(kù)爾特著，毛蘊(yùn)詩(shī)譯．管理學(xué)：理論與實(shí)踐（第7版）．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010年，第151頁(yè)．丹麥公司Bamp。它生產(chǎn)的許多極為精美漂亮的產(chǎn)品，其中大部分是在丹麥生產(chǎn)的，被紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館收藏。O至關(guān)重要。O的首席執(zhí)行官凱爾”大多數(shù)組織都選擇采用較為傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式，首先要求其市場(chǎng)人員對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)的需求信息進(jìn)行研究，然后再?zèng)Q定組織的方向。O聘請(qǐng)合同設(shè)計(jì)師而非組織自身的人員去設(shè)計(jì)產(chǎn)品。公司的首席設(shè)計(jì)師大衛(wèi)他每月只在位于斯特拉爾的公司總部待上兩至三天的時(shí)間，他說：“這是一種很棒的、可以全神貫注的工作方式……我以不同的方式看待事物，因?yàn)槲腋静粚儆谶@個(gè)系統(tǒng)。設(shè)計(jì)流程算不上是真正的流程，路易斯說：“我們每次設(shè)計(jì)產(chǎn)品，都是完全重新開始?！比欢退膱F(tuán)隊(duì)又的確是有方法可循的。團(tuán)隊(duì)像雕塑家那樣塑造模型。模型一旦完成，路易斯就把它們送往公司總部，讓公司的經(jīng)理審查。授予組織外員工如此大的權(quán)力可能是大多數(shù)組織管理者不敢于嘗試的，但是，這種方式確實(shí)非常適合Bamp。這種“聘用天才做事”的組織設(shè)計(jì)模式有賴于少數(shù)與眾不同的富有創(chuàng)造力的人的天賦和管理者管理他們的才能。O公司的組織結(jié)構(gòu)是哪種類型？這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)其他類型的組織是否合適呢？為什么？2. Bamp。試論管理者需要具備哪些能力來管理這種組織結(jié)構(gòu)形式？3. 你認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)在組織戰(zhàn)略能力的構(gòu)建，尤其是創(chuàng)新活動(dòng)中起到什么作用？16 / 16