dg移動公司通信工程建設(shè)項目風(fēng)險管理-文庫吧資料
2025-01-21 16:16本頁面
【正文】 ，如公司 制度、監(jiān)理規(guī)劃、項目管理細(xì)則、相關(guān)的法律文件和條文，如下表 42所示。為了更 緊密的結(jié)合項目管理，加強風(fēng)險的跟蹤和控制，我們按照工程步驟分階段進行風(fēng)險 識別，具體為：啟動階段的風(fēng)險、計劃階段的風(fēng)險、實施階段的風(fēng)險、收尾階段的 風(fēng)險 [34]。 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容 項目風(fēng)險管理過程主要包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃、風(fēng)險控制四方面 的內(nèi)容。 4）項目的合作方 根據(jù) DG移動公司工程項目供應(yīng)商招標(biāo)的相關(guān)流程， GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容項目共 分一體化設(shè)計、主設(shè)備施工和一體化監(jiān)理三塊進行招標(biāo)，經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)層決策，最 終選擇了 15家供應(yīng)商參與到項目的建設(shè)過程中，如表 41所示。 3）項目任務(wù)分解 一般而言， GSM擴容工程共分三階段完成 ：一是網(wǎng)絡(luò)設(shè)計；二是硬件安裝和軟 件調(diào)測；三是網(wǎng)絡(luò)運營初期的調(diào)測優(yōu)化，包括路測、系統(tǒng)交接驗收等。 2）項目建設(shè)內(nèi)容 DG分公司 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容項目，項目編號為 C1024A52，本項目總體建設(shè) 內(nèi)容為：完成新建 11 個 BSC（其中 6個用于替換現(xiàn)網(wǎng) 11 個舊型號 BYB501的 BSC）， 升級 6個 MEGA BSC，擴容 1個 BSC， GB接口 IP 化改造現(xiàn)網(wǎng) 31個 BSC，改造現(xiàn) 網(wǎng) 24個舊型號 IOG20的 BSC，替換全網(wǎng)華為外置 PCU，擴容部分現(xiàn)網(wǎng) BSC的公用 設(shè)備；新建 360個新址基站、 309個共址基站，擴容 823個已有基站（含換型），搬 遷 25個基站；新建 80個儲備站址（僅完成塔桿、地網(wǎng)建設(shè)）；共涉及 13100個訂貨 載波的配套建設(shè)工程；并完成相關(guān)的電磁輻射環(huán)境影響評價（立項階段）；完成 2個 應(yīng)急通信 VoIP衛(wèi)星站配套建設(shè)。如何在 “保證用戶與話務(wù)量增長并實現(xiàn)規(guī)模效益”與“規(guī)避 3G 牌照發(fā)放不確定性帶來 的網(wǎng)絡(luò)投資風(fēng)險”這一矛盾的發(fā)展環(huán)境下，繼續(xù)保持“服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先”競 爭 優(yōu)勢仍是擺在 DG移動面前的巨大挑戰(zhàn)， DG移動 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容工程正是 在這種復(fù)雜、多變的背景下開展建設(shè)的，“快速提升網(wǎng)絡(luò)容量”是唯一的選擇。 加上工信部大力的推動各通信運營商之間的網(wǎng)絡(luò)配套的共建共享，節(jié)省國家投資； 移動集團的幾項戰(zhàn)略舉措相繼出臺，包括，主要網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的國產(chǎn)化比例要提高， 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)承載能力提升，無線城市的推廣等， DG移動成為了主設(shè)備替換工程的大 頭。（ 4）風(fēng)險管理體系的缺失和不完善，導(dǎo)致 工程計劃的應(yīng)變能力較弱，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，無法及時有效的處理，導(dǎo)致總體進 度的拖延或質(zhì)量的下降、投資的失控，給項目帶來嚴(yán)重的后果。 （ 3）建設(shè)規(guī)模的快速擴大也帶來了很多管理溝通的問題。因此，在專業(yè)化程度不斷加 大的優(yōu)點下，也暴露了每個專業(yè)都有自己獨立的施工規(guī)范和管理辦法，各個團隊只 為本專業(yè)負(fù)責(zé)，缺乏全局觀念。在總體管理上仍有如下問題需要解決：（ 1）項目專 業(yè)性強，劃分太細(xì)，缺乏總體的管理。一方面， 基建工程的特點與通信工程有非常顯著的差異，而另一方面，項目管理的歸口管理 部門不 同（基建項目是屬于基建辦管理）也造成了這樣一個結(jié)果，即使基建項目有 完善的風(fēng)險體系，卻不能等同于在通信領(lǐng)域的應(yīng)用?；陲L(fēng)險管理的基建項目管理就是在不斷發(fā)現(xiàn)問題、 解決問題，推動項目管理向更高的層次發(fā)展。 DG移動公司通信工程建設(shè)項目風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和問題 目前， DG移動公司所在的省公司已經(jīng)建立了基于風(fēng)險庫的 基建項目管理流程， 涵蓋了通信工程建設(shè)項目大多的風(fēng)險因素，并將之作為指導(dǎo)意見發(fā)至各個地市公司 遵照執(zhí)行。（ 4）在項目建設(shè)的全過程，能夠利 用工程經(jīng)濟學(xué)的評價方法和參照體系，對貫穿整個項目的財務(wù)指標(biāo)進行有效的預(yù)測、 分析、評估和控制；同樣，通過全面質(zhì)量管理體系的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、全過程的運作，保證 各階段提交件符合質(zhì)量管理目標(biāo)要求。（ 2）為公司構(gòu)建常規(guī)的、靜態(tài)的、科學(xué)的項 目管理體系提供框架支持，促進規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的項目管理案例的積累和沉淀，形 成自身的體系。因為通信工程建設(shè)項目的可研、立項、決策、實 施和管理，都是基于已有的經(jīng)驗和常規(guī)的預(yù)測基礎(chǔ)上的，可以說是靜態(tài)的，而實際 項目的運作過程當(dāng)中，這 些基礎(chǔ)都是可變的，甚至是顛覆性的，這些變更動搖了項 目正常計劃的根基，如果不加以干預(yù)，將離目標(biāo)越來越遠(yuǎn)乃至失控，風(fēng)險從而變成 事實。而隨著技術(shù)革新與企業(yè)成長的加速，更完善的、 精細(xì)的、科學(xué)的和更有效的工程項目管理支撐體系和工具，是必然的要求：一是隨 著業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，以及市場競爭的白熱化，目前的工程項目呈現(xiàn)了更復(fù)雜的個 性化，啟動和竣工時間不統(tǒng)一，周期越來越短，規(guī)劃要求更精細(xì)，各期工程的銜接 越來越緊密，傳統(tǒng)的大局房、廣覆蓋、統(tǒng)一擴容割接入網(wǎng)的工程模式已經(jīng)不復(fù)存在， 因而對工程管理的應(yīng)變能力、靈活性和有效性提出了更高的要求。 DG移動公司通信工程建設(shè)項目面臨的挑戰(zhàn)和目的 目前，移動工程項目主要分為無線、核心網(wǎng)、傳送網(wǎng)、新技術(shù)（數(shù)據(jù)、集團接 入）、基建及綜合等六大類，由于項目的專業(yè)分工明確、細(xì)致，在多年的移動通信建 設(shè)項目管理實踐活動中，漸漸趨于規(guī)范化與程序化 [31]。 DG公司工程建設(shè)管理人員主要負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)區(qū)的工程建設(shè)問題的協(xié)調(diào) 解決和按要求完成任務(wù)。 根據(jù)省公司的統(tǒng)一要求， DG移動公司通信工程建設(shè)項目管理一般分為制定年度 計劃、編制設(shè)計方案、設(shè)計會審與批復(fù)、訂貨、施工、驗收、竣工決算等過程。而移動 公司一般是職能型為主的組織架構(gòu)，不同部門存在一定的合作壁壘，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作 往往是很大的工作量； （ 5）項目建設(shè)現(xiàn)場分散。而工程設(shè)計、施工和驗收的規(guī)范，也會發(fā)文明確，各種 項目文件非常齊全； （ 3）通常由若干個密切關(guān)聯(lián)的子項目組成，這些子項目、工作單元等子系統(tǒng)， 相互制約和相互依存共同構(gòu)成完整的項目系統(tǒng)，例如 GSM網(wǎng)絡(luò) 14期擴容項目就分
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