【正文】 泛和現(xiàn)實(shí)的“復(fù)雜人 。 ②在外包員工的過程當(dāng)中，應(yīng)主動(dòng)與員工溝通。對(duì)這部分員工的管 理工程公司更是不能忽視的。 (3)外包員工的管理 在實(shí)施人力資源外包的過程中，出于各種原因，工程公司會(huì)將人力資源 管理部門 的一些員工派遣 N； 39。 ②人力資源管理者需要具備相應(yīng)的人力資源管理技能，能了解并掌握相 當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)知識(shí)，而且要求能與業(yè)務(wù)部門說一樣的“語言 。實(shí)施人力資源外包后，工程公司人力資源部及其 管理人員其實(shí)承擔(dān)了更巨大的重任。此外，要通過物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合來激勵(lì)員工。第二，如果可能，允許員工代表參與外包流程，讓他們以觀察人或非 投票會(huì)員的身份出席會(huì)議。工程公 司應(yīng)該讓員工知道，工程公司存在什么問題，必須通過外包這條途徑來解決， 并且工程公司還有良好的決策流程來作出正確的決定。 另外，工程公司在實(shí)施人力資源外包之前，必須借助溝通來解決此類問 題的發(fā)生。第二，如果在外包過程中，外包服務(wù)商 需要你的員工進(jìn)行協(xié)助，那么就要讓外包服務(wù)商清楚了解這項(xiàng)業(yè)務(wù)可能涉及 的員工轉(zhuǎn)移數(shù)目。首先，員 工作為工程公司的一員，是受法律保護(hù)的。 通過合同管理來減少雙方合作中的一些不必要的麻煩，限制和約束雙方 的行為，讓合作雙方從合約關(guān)系中都能受惠。 合約雖然重要，但是合約不能過于苛刻，因?yàn)槿魏我粋€(gè)感覺受到嚴(yán)格合 約約束的外包服務(wù)商，都可能企圖降低成本，或增加所提供的服務(wù)的利潤來 涵蓋其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。合約應(yīng)促使工程公司達(dá)成金錢價(jià)值，同時(shí)也要 使外包服務(wù)商獲得合理利 益。一 份良好的合約，應(yīng)以清楚、正確和普通的用語來制定適用的工作范圍，以及 清楚定義出合約保障范圍內(nèi)的各方的角色、責(zé)任、義務(wù)和期許等。它的目的是使雙方在今后的合作 中能更好地履行各自的權(quán)利與義務(wù)，基于該合同產(chǎn)生的一切行為都要以框架 協(xié)議的規(guī)定為準(zhǔn)。 通過與合作者建立伙伴關(guān)系，雙方在合作上所表現(xiàn)出的特征將從低度的 合作的純粹市場交易變成長期關(guān)系的合約，這對(duì)于合作雙方來說是非常有利 的。 伙伴關(guān)系代表雙方有形的協(xié)定或無形的默契所形成的一種合作，這種合 作基本上所包括的內(nèi)容，有穩(wěn)定的交易關(guān)系、交易量及價(jià)格等，而雙方也可 能有進(jìn)一步合作的內(nèi)容。 4． 3． 2合作伙伴關(guān)系管理 除了競爭性管理手段外，越來越重視與外包服務(wù)商建立比較長久的合作 伙伴型關(guān)系。這樣做的好處是一旦正在合作的外包服務(wù)商發(fā)生問題，就可以很快 轉(zhuǎn)換到另外一家，風(fēng)險(xiǎn)大大降低。信息的獲得，不論是從短 期經(jīng)濟(jì)回報(bào)，還是從長久優(yōu)勢的維持，對(duì)工程公司來說都是有利的。這些矛盾使得工程公司在實(shí)現(xiàn)其要求的過程中碰到許 多障礙，并且這些障礙在某些時(shí)候是無法為外包服務(wù)商所接受的。比如說，過高的服務(wù)質(zhì)量。有效的外包服務(wù)商管理意 味著在平衡外包服務(wù)商的同時(shí)，盡可能多地滿足 工程公司自身的需求。因此，工程公司 可以與外包服務(wù)商保持正常交易管理，適度引入競爭，來實(shí)現(xiàn)自己的目的。人力資源外包管理 體系主要 是從人力資源外包的角度出發(fā)，圍繞實(shí)施工程公司和外包服務(wù)商之 間合作的有關(guān)方面進(jìn)行戰(zhàn)略性分析，具體包括競爭性管理、合作伙伴關(guān)系管 理、合同管理、員工管理、人力資本管理及跨文化管理等。 4． 2． 5樹立“降低成本、創(chuàng)造高效”的企業(yè)經(jīng)營理念 工程公司若要長期有效的發(fā)展，必須從成本效益的角度出發(fā)，對(duì)成本、 效益進(jìn)行更深入、更全面的分析，本著降低成本，創(chuàng)造最佳、高效的效益， 這樣才能長勝不衰，處于同行業(yè)領(lǐng)先地位。因此， 合約內(nèi)容的確定應(yīng)該建立在雙方誠信的基礎(chǔ)上，不能以一方的損失為 代價(jià)。要快速響應(yīng)用戶的需求，必須建立一個(gè)良好的需求信息網(wǎng) 絡(luò)和合作伙伴關(guān)系網(wǎng)，還必須具備高度的敏捷性。 一位專家曾經(jīng)講過：“我有利，客無利，則客不存；我利大 ，客 Nd,，則客 不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利。人力資源部門既可以與外包服務(wù)商結(jié)盟取勝， 也可以與競爭對(duì)手協(xié)作結(jié)盟，來充分體現(xiàn)“雙贏”。 4． 2． 2樹立“雙贏 的企業(yè)合作觀念 在合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭中，“雙贏模式 越來越引起人們的 重視。用戶滿意牽涉到工程公司全體員工， 以及從經(jīng)營理念、戰(zhàn)略到員工滿意和企業(yè)文化的全部活動(dòng)。工程公司應(yīng)該根據(jù)當(dāng)代市場的多 變，來主動(dòng)分析市場需求，進(jìn)行內(nèi)外部的全方位的資源整合，為用戶提供最 理性的服務(wù)。 4． 2人力資源外包管理體系構(gòu)建原則 盡管人力資源外包具有強(qiáng)大的集合競爭優(yōu)勢， 但從實(shí)踐的效果來看，并 不是所有的人力資源外包都獲得了成功，縱觀運(yùn)作的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)和教 訓(xùn)，人力資源外包管理體系構(gòu)建應(yīng)遵循以下基本原則。 4． 1． 4分散工程公司風(fēng)險(xiǎn) 由于工程公司所處環(huán)境的限制，若要招聘某些特殊技術(shù)特長人員，若自 己盲目的去招聘，招聘回來又面試、篩選、試用、培訓(xùn)，這些工作不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且這個(gè)人的能力還不能確定。 4． 1． 2精簡機(jī)構(gòu)，提高工程公司效率 人力資源外包可以使工程公司的人力資源部門從繁瑣的任務(wù)中釋放出 來，把不必要的人員放在更需要的崗位上，同時(shí)可以使高層管理者減少處理 較不重要事務(wù)的時(shí)間，集中于核心業(yè)務(wù)，由此來提高工程公司效率。 第 4章大慶工程公司人力資源外包管理體系構(gòu)建 經(jīng)過近二十年的人力資源外包使用和摸索，工程公司己嘗到了這種外包 方式的甜頭，同時(shí)總結(jié)出許多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但是一直沒有形成一種有效的體 系，因此特構(gòu)建工程公司人力資源外包管理體系。服務(wù)商的規(guī) 范經(jīng)營和專業(yè)化程度讓人不免擔(dān)心，雖然人才機(jī)構(gòu)發(fā)展突飛猛進(jìn)，但是也帶 來了負(fù)面影響，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等等，加上一些 非法經(jīng)營 的中介機(jī)構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營，使服務(wù)商的誠信度大打折扣。 比如對(duì)于人力資源管理工作中的員工技能培訓(xùn)部分，這和生產(chǎn)經(jīng)營有著密切 的關(guān)系，員工技能與素質(zhì)的高低直接決定著生產(chǎn)經(jīng)營的水平，而工程公司對(duì) 員工進(jìn)行技能培訓(xùn)的過程，同時(shí)也是學(xué)習(xí)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)知識(shí)，提高自身能力 的過程，如果外包給專業(yè)公司，自然就喪失了這個(gè)學(xué) 3署 n提高的機(jī)會(huì)。對(duì)于工程公司無疑是“雪上加霜”，本來就處于較低水 平的人力資源管理將更混亂。而且在長期的合作中，外包機(jī)構(gòu)掌握了工 程公司大量的信息機(jī)密，工程公司不能自由選擇服務(wù)商，陷入被動(dòng)。 同時(shí)由于尚未頒布專門的關(guān)于人力資源中介市場管理的法律法規(guī)、市場 監(jiān)管力度不夠、規(guī)范外包業(yè)務(wù)具體運(yùn)作的法律法規(guī)還不完善，更無章可循等 等，導(dǎo)致人力資源中介市場良莠不齊，無專業(yè)能力的中介機(jī)構(gòu)的不規(guī)范的操 作，大大擾亂了人力資源中介市場的秩序，從而造成了外包服務(wù)的質(zhì)量問題。換句話說，對(duì)于外包業(yè)務(wù)，工程公司可以不參與作業(yè)， 但不能 不控制。而是應(yīng)該 不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)外包服務(wù)商的工作進(jìn)度和質(zhì)量，以使其按協(xié)議要求不折不扣 的辦事，從而達(dá)到預(yù)期的目的。但若通 過外包，能夠騰出內(nèi)部人才的時(shí)間和精力，使他們專注于更重要的工作，充 分發(fā)揮其專長，這樣就可以吸引和留住人才。另一方面，也可能使轉(zhuǎn)崗或下崗的員工不滿性情緒高漲，從而給 工程公司造成較壞的影響，甚至更大的打擊。 3． 3． 3對(duì)員工作用的忽視 外包時(shí)相應(yīng)崗位上的員工可能會(huì)被下崗、換崗或者被轉(zhuǎn)入承包方，這些 如果處理不當(dāng)，一方面，由于擔(dān)心下崗，工程公司的外包行為會(huì)使其他在崗 的員工士氣低落，降低了他們的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。另外，外包供應(yīng)商如果獲得了工程公司比較重要的技能或知 識(shí)而工程公司對(duì)其行為又缺乏控制，將使工程公司受到損害。因此，外包決策既孕育著 成本節(jié)約的優(yōu)勢，同時(shí)也隱藏著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。這種決策是不全面的，一方 面，由于信息的不對(duì)稱，工程公司無法真正 了解對(duì)方的成本結(jié)構(gòu)；另一方面， 工程公司進(jìn)行外包時(shí)還需要花費(fèi)大量的成本于外包伙伴的選擇、信息的收集、 合同的簽訂等活動(dòng)上，同時(shí)還需要承擔(dān)各種來自市場的不確定性的風(fēng)險(xiǎn)。 (8)立法滯后問題， 人力資源外包業(yè)務(wù)作為一種新興產(chǎn)業(yè)，相關(guān)部門還沒有制定相應(yīng)的政策 法規(guī)來規(guī)范企業(yè)與外包服務(wù)商的行為，沒有制定合理的人力資源外包服務(wù)收 費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，各服務(wù)商都是自行制定的價(jià)格，參照的價(jià)格都不一樣。另一種情況就是外包服務(wù)商把這些偷學(xué)到的知識(shí)稍加變形，然后向 工程公司的競爭者兜售。 但是在外包過程中，有潛在的兩種手段使工程公司受到損害。 此外，專業(yè)從事人力資源外包服務(wù)的機(jī)構(gòu)，從企業(yè)觀念和區(qū)域差異來看，還 有一定距離。人力資源 外包項(xiàng)目涉及面廣，但以基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)為主。 (5)外包服務(wù)商的選擇問題 外包服務(wù)商的選擇問題即選擇 的外包服務(wù)商是否規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問 題。 (4)可控性問題， 工程公司的部分人力資源管理業(yè)務(wù)外包出去后，認(rèn)為該業(yè)務(wù)不再是工程 公司價(jià)值鏈的一部分，可以對(duì)其不理不問，置之度外，放而不管?？磥?，人力資源外包 業(yè)務(wù)要完全讓公司所有人接受還有一段時(shí)間。 另外， 內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題。 (3)員工的問題， 人力資源外包所