【正文】 大慶工程公司人力資源外包管理 第 3章大慶工程公司人力資源外包現(xiàn)狀分析 3． 1工程公司人力資源現(xiàn)狀分析 3． 1． 1工程公司簡(jiǎn)介 大慶工程公司全稱大慶油田建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司工程公司，組建于 1997年底，前身是大慶石油管理局油田建設(shè)二公司， 2020年 9月改制為大慶 油田建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司工程公司， 2020年 12 月 31日更名為現(xiàn)用名。 是從事油田產(chǎn)能以及化工工程施工、長(zhǎng)輸管線施工、送變電施工、防腐保溫 工程施工、高等級(jí)公路施工、大型儲(chǔ)罐安裝、鍋爐安裝、電器儀表、鍋爐與 管道化學(xué)清洗 DCS系統(tǒng)安裝調(diào)試、運(yùn)輸、 機(jī)械修理等的專業(yè)公司。 公司具有國(guó)家化工石油工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)，并取得了 GAI、 GB2 和 GCl級(jí)壓力管道安裝許可證、 C2 級(jí)散裝鍋爐安裝許可證、 C級(jí)鍋爐化學(xué) 清洗許可證和 I、Ⅱ類(lèi)壓力容器安裝許可證，通過(guò)了 GB／ T19001 2020idt IS09001： 2020質(zhì)量管理體系認(rèn)證。 公司下設(shè)十四個(gè)工程處、一個(gè)機(jī)械處及一個(gè)作業(yè)處，并設(shè)有焊接技術(shù)培 訓(xùn)中心和信息中心?，F(xiàn)有職工 2287人，各類(lèi)專業(yè)技術(shù)干部 350人?，F(xiàn)有國(guó)家 一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 32人，二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 93 人，三級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 20 人。 3． 1． 2人力資源現(xiàn)狀 工程公司人力資源管理水平還處于較低的階段，其人力資源管理者基本 上沒(méi)有受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，僅靠自己在實(shí)踐中摸索，管理水平提高得比較慢，還 難免走彎路。工程公司現(xiàn)人力資源狀況主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1)人員流失嚴(yán)重 在我國(guó)許多企業(yè)中，沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通 過(guò)“控制’’和“服從 來(lái)實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在工 程公司中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)， 工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，薪酬結(jié)構(gòu)不合理等原因都不同程度地導(dǎo)致員 工跳槽。他們沒(méi)有意識(shí)到這些人的 流失，不僅帶走了技術(shù)秘密，帶走了客戶， 使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連 續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。 (2)機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 工程公司雖已設(shè)置人力資源部，但就是將“人事部”改為“人力資源部”， 部門(mén)的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專業(yè)的 人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。 (3)欠缺人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 近幾年工程公司的發(fā)展很快，人力資源供不應(yīng)求，特別是中高級(jí)管理人 員、技術(shù)骨干和特殊工 種的匱乏尤其明顯。由于工程公司存在功利主義，有 開(kāi)發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳 的顧慮，對(duì)人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開(kāi) 發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。這種觀念無(wú)疑將工程公司人才的 能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對(duì)積極性和創(chuàng)造性 的極大挫傷，其后果也極大阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。 (4)隊(duì)伍龐大，構(gòu)成復(fù)雜 工程公司下設(shè)十四個(gè)工程處、一個(gè)機(jī)械處及一個(gè)作業(yè)處，并設(shè)有焊接技 術(shù)培訓(xùn)中心和信息中心?，F(xiàn)有職 12287人，各類(lèi)專業(yè)技術(shù)干部 350人?，F(xiàn)有國(guó) 家一級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 32人，二級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理 93人，三級(jí) 項(xiàng)目經(jīng)理 20人。技術(shù)工人有 電焊工、氣焊工、管工、鉚工、電工、電氣儀表工、防腐工、起重工等。技 術(shù)工種復(fù)雜，培訓(xùn)難度較大。 (5)素質(zhì)普遍較低，存在問(wèn)題嚴(yán)重，成因不同，情況各異 傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)人力資源素質(zhì)普遍不高，各個(gè)層次人員都不能滿足市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)發(fā)展的需求，并且許多問(wèn)題解決起來(lái)非常困難。 (6)除以上各類(lèi)情況外，外包勞務(wù)隊(duì)伍的狀況也有許多問(wèn)題 許多國(guó)有企業(yè)多年以前就開(kāi)始嘗試建立勞務(wù)基地，由他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)、管 理，公司負(fù)責(zé)使用。隨著用人機(jī)制走向市場(chǎng)化，這種辦法己顯然帶有計(jì)劃色 彩 (企業(yè)和用人單位雙方都存在著面向社 會(huì)市場(chǎng)問(wèn)題 )，因此不切合實(shí)際，推 行不丌，自有勞務(wù)隊(duì)伍如前文所分析已沒(méi)有戰(zhàn)斗力，那么只能是面向市場(chǎng)， 靈活招用，這里面就有了勞務(wù)隊(duì)伍素質(zhì)不易掌握的問(wèn)題。經(jīng)常是引進(jìn)一家勞 務(wù)隊(duì)伍進(jìn)了工地后，才發(fā)現(xiàn)人員上不足，技工水平低，質(zhì)量難保證，進(jìn)度上 不去，管理很混亂，合同難兌現(xiàn)等問(wèn)題，于是不得不臨時(shí)再調(diào)換隊(duì)伍，造成 經(jīng)濟(jì)糾紛，給工期和質(zhì)量都帶來(lái)嚴(yán)重的不良影響。 從以上可以看出當(dāng)前工程公司的人力資源管理相對(duì)落后，缺乏專業(yè)的人 力資源管理部門(mén)、人才。就目前看來(lái)，工程公司對(duì)人力資源管理方面不能投 入太多的精力進(jìn)行整合、改革和 精細(xì)化管理，但作為一個(gè)企業(yè)在當(dāng)自 {『競(jìng)爭(zhēng)激 烈市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，搞好人力資源管理，創(chuàng)造企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)顯得尤其 重要。另一方面當(dāng)前的人力資源管理不僅僅局限于簡(jiǎn)單的人事管理階段，已 經(jīng)延伸到公司的戰(zhàn)略層面，搞活人力資源必然是一件心有余而力不足得事情。 如何留住優(yōu)秀人才，打造一個(gè)專業(yè)水平的人力資源管理體系為企業(yè)的戰(zhàn)略組 織服務(wù)是公司的一個(gè)難題。此時(shí)一種新的人力資源管理模式一人力資源外包 應(yīng)運(yùn)而生，這無(wú)疑給工程公司人力資源管理的發(fā)展帶來(lái)了希望。 3． 2工程公司人力資源外包現(xiàn)狀分析 工程公司從 1988年開(kāi)始，為降低 成本、提高經(jīng)濟(jì)效益和人力資源管理水 平，在土建工程領(lǐng)域?qū)嵭腥肆Y源外包，在這二十年的外包使用和摸索過(guò)程 中，既體現(xiàn)出人力資源外包的優(yōu)勢(shì)又存在較多問(wèn)題。 3． 2． 1工程公司人力資源外包優(yōu)勢(shì) (1)集中精力開(kāi)展核心業(yè)務(wù) 人力資源外包能使工程公司把資源集中于那些與工程公司的核心能力有 關(guān)的活動(dòng)上，這樣人力資源部門(mén)可以更好地加強(qiáng)自己創(chuàng)造附加價(jià)值的活動(dòng)。 因?yàn)楣こ坦静豢赡芤矝](méi)有過(guò)多的能力去關(guān)注于價(jià)值鏈的任何環(huán)節(jié)，而只能 集中力量于工程公司的戰(zhàn)略核心環(huán)節(jié)和高附加值活動(dòng)。實(shí)踐證明，如果將所 有人力資源工作都由工程公司內(nèi) 部的人力資源部門(mén)人員來(lái)完成，一方面耗費(fèi) 成本較大，另一方面，由于人力資源部門(mén)人員花費(fèi)了大量時(shí)間在這些事務(wù)性、 常規(guī)性工作上，以至于沒(méi)有足夠的時(shí)間精力來(lái)規(guī)劃工程公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源 戰(zhàn)略。 (2)有效控制和降低運(yùn)營(yíng)成本 工程公司的目的是盡可能以最小的成本追求最大的利潤(rùn)，因此，工程公 司在考慮人力資源外包時(shí)肯定優(yōu)先考慮成本問(wèn)題。據(jù) 2020年美國(guó)外包協(xié)會(huì)對(duì) 其企業(yè)會(huì)員進(jìn)行了一次《目前及潛在的業(yè)務(wù)外包企業(yè)調(diào)查》。結(jié)果顯示：企業(yè) 列出的人力資源外包最重要的 10個(gè)原因中，“減少和控制運(yùn)作成本”排在第 一位。 從專業(yè)咨詢公 司那里獲取人力資源方面的信息和高質(zhì)量的服務(wù)，遠(yuǎn)比工 程公司自身?yè)碛旋嫶蠓彪s的人事管理隊(duì)伍更能節(jié)約成本。首先，外包服務(wù)商 擁有比工程公司有效地完成管理業(yè)務(wù)的專業(yè)技術(shù)和知識(shí)，可以憑借服務(wù)于眾 多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長(zhǎng)，積極采用市場(chǎng)上最佳 的操作方案與操作體系。其次，外包減少了分配在行政性、事務(wù)性人力資源 活動(dòng)上的資源，從而使得人力資源管理的開(kāi)支大大降低了。 (3)提高 HR管理效能，幫助工程公司建立完善的人力資源管理制度． 通過(guò)人力資源外包，由于外包服務(wù)機(jī)構(gòu)具有專業(yè)化的特點(diǎn)，在實(shí)踐中， 建 立和培育起一整套可以普遍適用于工程公司的綜合性專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技 能，擅長(zhǎng)于實(shí)際操作，可以更為容易更有效率地完成，其提供的服務(wù)能力是 工程公司專職的人力資源部門(mén)所不能企及的，并且其專業(yè)的、高效的管理程 序和先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)，可以使工程公司獲得較高員工滿意度。同時(shí)，專業(yè)服 務(wù)公司能夠幫助工程公司建立完善的人力資源管理制度。人力資源外包實(shí)質(zhì) 上就是人才資源的外部充分利用，是把專業(yè)的人力資源及技術(shù)應(yīng)用到工程公 司的人力資源管理上，使工程公司的人力資源管理水平上到更高的臺(tái)階。 (4)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)． 在市場(chǎng)環(huán)境如此變化莫測(cè) 的今天，工程公司的經(jīng)營(yíng)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。工 程公司可以利用人力資源外包分散原本由工程公司獨(dú)自承擔(dān)的政治、經(jīng)濟(jì)、人才市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)與外部的合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，工程公司可以變 得更具柔性，更能適應(yīng)多變的外部環(huán)境。 (5)節(jié)約成本，提高效益， 由于人員的培訓(xùn)及考核等工作需耗費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，將這些 作業(yè)性的人力資源管理工作外包給專業(yè)的公司來(lái)做，降低了管理成本、提高 企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。 3． 2． 2工程公司人力資源外包存在問(wèn)題 (1)節(jié)約成本問(wèn)題 節(jié)約成本是工程公司選擇人力資源外包的主要驅(qū)動(dòng)因素。工程公司在進(jìn) 行外包決策時(shí)，往往單純比較工程公司與外部企業(yè)的成本差異，就輕易下結(jié) 論把某項(xiàng)活動(dòng)外包出去。 (2)核心業(yè)務(wù)、非核心業(yè)務(wù)劃分問(wèn)題 核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的劃分是工程公司實(shí)施外包最基本也是最關(guān)鍵的 步驟，在劃分時(shí)，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)成為核心能力的潛力判斷上出現(xiàn)了偏差，那么 再完善的外包計(jì)劃都會(huì)成為一個(gè)災(zāi)難。 (3)員工的問(wèn)題， 人力資源外包所產(chǎn)生的一個(gè)比較大的潛在的問(wèn)題是有關(guān)員工的問(wèn)題。外 包人力資源管理業(yè)