【正文】 以上幾點，只是針對目前人力資源外包業(yè)務(wù)發(fā)展中存在問題的一些對策 與建議。因此，要以市場為導(dǎo)向，人力資源外包 服務(wù)品種多樣化，提高服務(wù)質(zhì)量，促進人力資源外包進一步向?qū)I(yè)化和產(chǎn)業(yè) 化方向發(fā)展。 5． 2． 4提高外包服務(wù)商 服務(wù)水平 以市場需求為導(dǎo)向，以提高服務(wù)質(zhì)量為宗旨，開發(fā)多種形式的人力資源 外包產(chǎn)品。 5． 2． 3制定價格指導(dǎo)線，加強誠信體系建設(shè) 目前，國內(nèi)沒有統(tǒng)一的人力資源外包服務(wù)收費標準，各服務(wù)商都是自行 定價，各自參考的價格都不一樣。給進行人力資源外包的企業(yè)適當?shù)膬?yōu)惠政策。 5． 2大慶工程公司外部環(huán)境實施對策和建議 5． 2． 1發(fā)揮政府的積極引導(dǎo)作用 通過多種有效途徑宣傳人力資源外包這一新生事物，政府引導(dǎo)是人力資 源外包得以健康發(fā)展的強勁推動力。 (6)進行有效成本效益分析 工程公司在實施人力資源外包時，不能僅從降低成本出發(fā)，而是從成本 效益的角度出發(fā)，對成本、效益進行更深入、更全面的分析。在知識經(jīng)濟條件下，人力資源部門在構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織上， 應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)性作用，引導(dǎo)工程公司嘗試學(xué)習(xí)外部的專業(yè)技術(shù)，并且重新塑造 工程公司企業(yè)文化，推動工程公司的管理創(chuàng)新。再次，工程公司應(yīng)依據(jù)信譽，慎重選擇外包 服務(wù)商。最后，根據(jù)外包合同及相關(guān)指標，依據(jù)成本一效益原則， 對外包服務(wù)質(zhì)量進行評價，做出相應(yīng)的外包策略調(diào)整， 已期達到工程公司人 力資源外包預(yù)期的效果。 (2)加強對外包服務(wù)質(zhì)量的管理 首先，工程公司應(yīng)建立嚴格的外包服務(wù)管理體系，要求外包服務(wù)商實現(xiàn) 服務(wù)內(nèi)容從無形 到有形的轉(zhuǎn)化，即將一些模糊的東西明朗化、內(nèi)容實現(xiàn)量化， 以便科學(xué)評價外包服務(wù)的水平和效益。其中最基本的目標，就是 在一段特別期間內(nèi)進行合同協(xié)議，特別是針對那些在協(xié)議期間極有可能出現(xiàn) 爭議的領(lǐng)域。 假定工程公司對外包商的依賴程度為 r∈ (0， 1)， r=O表示工程公司不 采取外包戰(zhàn)略， r=l表示工程公司采取外包戰(zhàn)略，由此可以看出，隨著工程 公司對外包商的依賴程度的加強，總體外包風險也就越來越大，并向 R， +Rz 靠攏，可以將其圖像表示如圖 5． 1所示。如果可能，最好選派兩個以上具備這 種能力的人員，以使合同簽訂更加完備。 (2)向已經(jīng)實施或正在實施人力資源外包的企業(yè)咨詢 工程公司可以通過關(guān)系網(wǎng)向有經(jīng)驗的企業(yè)進行咨詢，這些咨詢企業(yè)的選 擇要注意幾個問題，首先尋找、接觸被咨詢企業(yè)所需的成本要適中，盡量避 免花費較多的成本；其次，被咨詢企業(yè)的規(guī)模以及人力資源外包項目與工程 公司比較相似，這樣的經(jīng)驗價值才會比較高；最后，最好不要選擇同行業(yè)的 競爭對手作為咨詢對象，這樣不容易獲得真實和詳細的信息。人力資源外包的實施對策和 建議可以分為兩個方面，首先是針對工程公司內(nèi)部的實施對策和建議，其次 是針對外部環(huán)境的實施對策和建議。因此， 內(nèi)部人力資源外包委員會必須制訂一個監(jiān)控計劃和項目進行中的監(jiān)督方案， 以保證外包的順利進行。工程公司根據(jù)自身情況，主要選擇第二類外包服務(wù)商。 (2)選擇合適的外包服務(wù)商 在綜合考慮工程公司內(nèi)外因素并確定將哪些人力資源管理業(yè)務(wù)外包后， 內(nèi)部人力資源外包委員會要擬定詳細周密的業(yè)務(wù)外包計劃書，包括進度安排、外包的活動類型以及人員安排等。通常對于工程公司來說，安全性是首要考慮的，同時還要堅 持不把關(guān)系工程公司核心發(fā)展能力的工作外包出去的原則。 內(nèi)部條件一方面從有形的角度來說，可能要涉及工程公司的流程重組或 者是組織結(jié)構(gòu)的重建，以適應(yīng)新管理模式；另一方面從無形的角度來說，可能要更新工程公司的理念，包括企業(yè)的宗旨、企業(yè)精神、員工的行為準則等 等，從而適應(yīng)時代發(fā)展的要求。人力 資源經(jīng)理擔任該委員會的主席，負責發(fā)起有關(guān)外包問題的研究，尋找有關(guān)信 息、資料，起草對外包服務(wù)商的項目計劃書，并且確定選擇外包服務(wù)商的具 體標準，以期適應(yīng)工程公司未來的發(fā)展計劃以及雇員與管理人員對將要外包 的職能的需求等。 (3)建立有效溝通的信息網(wǎng)絡(luò)。因此，在簽訂外包合同時，應(yīng)該對外包 服務(wù)商的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施、安全協(xié)議、敏感數(shù)據(jù)使用情況等方面作出評估。一個將 組織學(xué)習(xí)戰(zhàn) 略與業(yè)務(wù)目標對應(yīng)起來的合作流程能夠為工程公司提供很好的服務(wù)。 雖然大多數(shù)情況下，在外包決策中未能夠考慮到與之相關(guān)的人力資本問 題，但可以首先側(cè)重一些關(guān)鍵領(lǐng)域。 ③如果把員工外包出去，工程公司必須采取相應(yīng)的措施，以避免這部分 外包員工歸屬感的降低。I包商那里協(xié)助外包商管理。 ①工程公司人力資源管理者的職責將逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放 出來，更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作。通過參與，讓他們對外包服務(wù)商以及外包服務(wù)商 提供的方法、轉(zhuǎn)移管理和企業(yè)文化等有所了解，這樣能使員工原先的負面想 法轉(zhuǎn)變成他們極為振奮的信息，并且借助外部的資源提高或增加員工的專業(yè) 技能。首先，從開始到結(jié)束，整個過程都必須和員工持續(xù)溝通。因為員工和工 程公司簽有合約，員工即享有權(quán)利。因此，合約不應(yīng)該被視為一種打擊對方的工具。假若有爭 議或任何一方未達成預(yù)期的績效，其處理流程和補救辦法應(yīng)在合約中清楚注 明。 4． 3． 3合同管理 合同管理是企業(yè)通過 與外包服務(wù)商進行談判、協(xié)商，根據(jù)雙方的利益達 成某種一致，并由雙方簽署的框架式協(xié)議。所謂合作伙伴關(guān)系指兩家獨立的企業(yè)之間彼此分享相容的目標、 追求相互之間的利益、并且有高度相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系。 鑒于以上原因，工程公司應(yīng)該 避免只有一個外包服務(wù)商，并且有長期合 作關(guān)系。從某種意義上說，工 程公司與外包服務(wù)商之間存在利益沖突，比如服務(wù)、質(zhì)量要求、付款條件等 方面，永遠存在矛盾。 引入競爭，可以提高外包服務(wù)商服務(wù)的質(zhì)量。 4． 3人力資源外包管理體系內(nèi)容 人力資源外包管理體系構(gòu)建是工程公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為工程公 司戰(zhàn)略服務(wù)的，是工程公司為達成戰(zhàn)略而制訂的人力資源管理目標、計劃與 方式，它決定著工程公司人力資源各項管理活動的方向。 4． 2． 4建立“以誠信為基礎(chǔ) 的合約 在人力資源外包戰(zhàn)略實施失敗的企業(yè)中，一些企業(yè)是因為未能足夠留意 與外包服務(wù)商簽訂的合約內(nèi)容，導(dǎo)致合作中產(chǎn)生很大爭議或解除合約。有的是為了優(yōu)勢互補， 共享資源；有的是為了彌補缺陷，分擔風險；有的是為了聯(lián)手角逐市場等等。因 此，工程公司 要用戶完全滿意，必須全員參加，建立“以用戶滿意為中心”的大質(zhì)量體系。 4． 2． 1建立“以用戶滿意為中心”的質(zhì)量體系 市場競爭歸根到底是贏得用戶的競爭。 4． 1． 3集中有限資源，專注于主要工作 工程公司主要從事油 ffl建設(shè)服務(wù)工作，比較擅長技術(shù)類領(lǐng)域，而人力資 源管理工作是它的弱項，工程公司把其中瑣碎的、不涉及機密的部分工作外 包給專業(yè)的公司 來做，而自己就可以充分利用有限資源，專攻自己的特長， 使自己成為這方面一個出色企業(yè)。因此政府應(yīng) 當充當好“裁判員”角色，保證其健康有序發(fā)展。 3． 3． 5外包時忽視自身某些領(lǐng)域的提高 有許多對外包戰(zhàn)略持批評態(tài)度的學(xué)者及企業(yè)家指出，目前許多企業(yè)進行 的各種職能外包可能在短期內(nèi)會獲得競爭優(yōu)勢，取得一部分利益，但從長遠 的角度看，它又喪失了向新的領(lǐng)域開拓，學(xué)習(xí)并構(gòu)建未來核心能力的機會。 工程公司選擇的專業(yè)性人力資源管理機構(gòu)與工程公司企業(yè)文化無法相融，雙 方溝通困難，導(dǎo)致外包效果不 佳。因此，工程公司應(yīng)該密切關(guān)注對方的行為， 應(yīng)保留選擇是否繼續(xù)外包或更換承包商的權(quán)力，這樣才不至于受制于人，甚 至被競爭對手控制。 另外，若忽視了內(nèi)部人才的作用，則會挫傷他 們的工作積極性。所以，工程公 司應(yīng)選擇那些重復(fù)的、繁瑣的、事務(wù)性的工作，不涉及工程公司秘密的工作， 將其外包給專業(yè)咨詢公司，而對其 他涉及工程公司機密的職能依然由工程公 司內(nèi)部的人力資源部門管理。如 果僅僅出于節(jié)約成本的目的而決定將人力資源管理的某些業(yè)務(wù)外包，就往往 會導(dǎo)致戰(zhàn)略上的短視，尤其當工程公司對人力資源管理的業(yè)務(wù)外包管理監(jiān)控 不善時，無論實施效果還是節(jié)省開支都難如人愿。 (7)機會喪失問題： 在外包過程中，使用外包人員完成本公司工作，不對自己員工進行技能 培訓(xùn)，使員工喪失了學(xué)習(xí)和提高的機 會。 (6)安全問題； 在現(xiàn)代競爭激烈的市場中，尋找一個忠誠可靠的合作伙伴是至關(guān)重要的。目前開展人力資源外包服務(wù)的主要是一些人才中介機構(gòu)、人才市場，專 業(yè)的人力資源服務(wù)機構(gòu)較少，人力資源外包的內(nèi)容主要有代辦社會保障；代 辦勞動用工證；推薦人才；錄用備案、合同鑒定；檔案管理；跨地區(qū)人才引 進；專業(yè)技術(shù)職稱評定、申報；人事、勞動糾紛的代理辦理等等。盡管人力資源外包在國外已經(jīng) 發(fā)展到成熟階段，但在工程公司對人力資源外包仍心存疑慮。外 包人力資源管理業(yè)務(wù)或職能，必然會影響到部門中一部分員工的自身利益， 相應(yīng)崗位上的員工可能會被下崗、換崗，或