【正文】 者被轉(zhuǎn)入承包方。 3． 2． 2工程公司人力資源外包存在問題 (1)節(jié)約成本問題 節(jié)約成本是工程公司選擇人力資源外包的主要驅(qū)動因素。人力資源外包實質(zhì) 上就是人才資源的外部充分利用，是把專業(yè)的人力資源及技術(shù)應(yīng)用到工程公 司的人力資源管理上，使工程公司的人力資源管理水平上到更高的臺階。首先，外包服務(wù)商 擁有比工程公司有效地完成管理業(yè)務(wù)的專業(yè)技術(shù)和知識，可以憑借服務(wù)于眾 多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)有效控制成本，并可以博各家所長，積極采用市場上最佳 的操作方案與操作體系。 (2)有效控制和降低運營成本 工程公司的目的是盡可能以最小的成本追求最大的利潤，因此，工程公 司在考慮人力資源外包時肯定優(yōu)先考慮成本問題。 3． 2工程公司人力資源外包現(xiàn)狀分析 工程公司從 1988年開始，為降低 成本、提高經(jīng)濟(jì)效益和人力資源管理水 平，在土建工程領(lǐng)域?qū)嵭腥肆Y源外包，在這二十年的外包使用和摸索過程 中，既體現(xiàn)出人力資源外包的優(yōu)勢又存在較多問題。就目前看來，工程公司對人力資源管理方面不能投 入太多的精力進(jìn)行整合、改革和 精細(xì)化管理，但作為一個企業(yè)在當(dāng)自 {『競爭激 烈市場經(jīng)濟(jì)體制下，搞好人力資源管理，創(chuàng)造企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢顯得尤其 重要。 (6)除以上各類情況外，外包勞務(wù)隊伍的狀況也有許多問題 許多國有企業(yè)多年以前就開始嘗試建立勞務(wù)基地，由他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)、管 理，公司負(fù)責(zé)使用。現(xiàn)有國 家一級項目經(jīng)理 32人，二級項目經(jīng)理 93人，三級 項目經(jīng)理 20人。由于工程公司存在功利主義，有 開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人作嫁衣裳 的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開 發(fā)培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。他們沒有意識到這些人的 流失，不僅帶走了技術(shù)秘密，帶走了客戶， 使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連 續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心?，F(xiàn)有國家 一級項目經(jīng)理 32人，二級項目經(jīng)理 93 人，三級項目經(jīng)理 20 人。 是從事油田產(chǎn)能以及化工工程施工、長輸管線施工、送變電施工、防腐保溫 工程施工、高等級公路施工、大型儲罐安裝、鍋爐安裝、電器儀表、鍋爐與 管道化學(xué)清洗 DCS系統(tǒng)安裝調(diào)試、運輸、 機(jī)械修理等的專業(yè)公司。 公司具有國家化工石油工程施工總承包特級資質(zhì)，并取得了 GAI、 GB2 和 GCl級壓力管道安裝許可證、 C2 級散裝鍋爐安裝許可證、 C級鍋爐化學(xué) 清洗許可證和 I、Ⅱ類壓力容器安裝許可證，通過了 GB／ T19001 2020idt IS09001： 2020質(zhì)量管理體系認(rèn)證。 3． 1． 2人力資源現(xiàn)狀 工程公司人力資源管理水平還處于較低的階段，其人力資源管理者基本 上沒有受過專業(yè)訓(xùn)練，僅靠自己在實踐中摸索，管理水平提高得比較慢，還 難免走彎路。 (2)機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 工程公司雖已設(shè)置人力資源部，但就是將“人事部”改為“人力資源部”， 部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。這種觀念無疑將工程公司人才的 能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對積極性和創(chuàng)造性 的極大挫傷，其后果也極大阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。技術(shù)工人有 電焊工、氣焊工、管工、鉚工、電工、電氣儀表工、防腐工、起重工等。隨著用人機(jī)制走向市場化，這種辦法己顯然帶有計劃色 彩 (企業(yè)和用人單位雙方都存在著面向社 會市場問題 )，因此不切合實際，推 行不丌，自有勞務(wù)隊伍如前文所分析已沒有戰(zhàn)斗力，那么只能是面向市場， 靈活招用，這里面就有了勞務(wù)隊伍素質(zhì)不易掌握的問題。另一方面當(dāng)前的人力資源管理不僅僅局限于簡單的人事管理階段，已 經(jīng)延伸到公司的戰(zhàn)略層面，搞活人力資源必然是一件心有余而力不足得事情。 3． 2． 1工程公司人力資源外包優(yōu)勢 (1)集中精力開展核心業(yè)務(wù) 人力資源外包能使工程公司把資源集中于那些與工程公司的核心能力有 關(guān)的活動上，這樣人力資源部門可以更好地加強自己創(chuàng)造附加價值的活動。據(jù) 2020年美國外包協(xié)會對 其企業(yè)會員進(jìn)行了一次《目前及潛在的業(yè)務(wù)外包企業(yè)調(diào)查》。其次，外包減少了分配在行政性、事務(wù)性人力資源 活動上的資源，從而使得人力資源管理的開支大大降低了。 (4)分擔(dān)風(fēng)險． 在市場環(huán)境如此變化莫測 的今天，工程公司的經(jīng)營面臨巨大的風(fēng)險。工程公司在進(jìn) 行外包決策時，往往單純比較工程公司與外部企業(yè)的成本差異，就輕易下結(jié) 論把某項活動外包出去。 另外， 內(nèi)部員工和外部人才的平衡問題。 (4)可控性問題， 工程公司的部分人力資源管理業(yè)務(wù)外包出去后，認(rèn)為該業(yè)務(wù)不再是工程 公司價值鏈的一部分，可以對其不理不問，置之度外，放而不管。人力資源 外包項目涉及面廣，但以基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)為主。 但是在外包過程中，有潛在的兩種手段使工程公司受到損害。 (8)立法滯后問題， 人力資源外包業(yè)務(wù)作為一種新興產(chǎn)業(yè)，相關(guān)部門還沒有制定相應(yīng)的政策 法規(guī)來規(guī)范企業(yè)與外包服務(wù)商的行為，沒有制定合理的人力資源外包服務(wù)收 費標(biāo)準(zhǔn)，各服務(wù)商都是自行制定的價格，參照的價格都不一樣。因此，外包決策既孕育著 成本節(jié)約的優(yōu)勢，同時也隱藏著潛在的風(fēng)險。 3． 3． 3對員工作用的忽視 外包時相應(yīng)崗位上的員工可能會被下崗、換崗或者被轉(zhuǎn)入承包方，這些 如果處理不當(dāng)，一方面，由于擔(dān)心下崗，工程公司的外包行為會使其他在崗 的員工士氣低落，降低了他們的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。但若通 過外包，能夠騰出內(nèi)部人才的時間和精力，使他們專注于更重要的工作，充 分發(fā)揮其專長，這樣就可以吸引和留住人才。換句話說，對于外包業(yè)務(wù)，工程公司可以不參與作業(yè)， 但不能 不控制。而且在長期的合作中，外包機(jī)構(gòu)掌握了工 程公司大量的信息機(jī)密，工程公司不能自由選擇服務(wù)商，陷入被動。 比如對于人力資源管理工作中的員工技能培訓(xùn)部分，這和生產(chǎn)經(jīng)營有著密切 的關(guān)系，員工技能與素質(zhì)的高低直接決定著生產(chǎn)經(jīng)營的水平，而工程公司對 員工進(jìn)行技能培訓(xùn)的過程，同時也是學(xué)習(xí)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)知識，提高自身能力 的過程，如果外包給專業(yè)公司，自然就喪失了這個學(xué) 3署 n提高的機(jī)會。 第 4章大慶工程公司人力資源外包管理體系構(gòu)建 經(jīng)過近二十年的人力資源外包使用和摸索，工程公司己嘗到了這種外包 方式的甜頭，同時總結(jié)出許多經(jīng)驗和教訓(xùn)，但是一直沒有形成一種有效的體 系，因此特構(gòu)建工程公司人力資源外包管理體系。 4． 1． 4分散工程公司風(fēng)險 由于工程公司所處環(huán)境的限制，若要招聘某些特殊技術(shù)特長人員，若自 己盲目的去招聘，招聘回來又面試、篩選、試用、培訓(xùn)，這些工作不僅費時費力，而且這個人的能力還不能確定。工程公司應(yīng)該根據(jù)當(dāng)代市場的多 變，來主動分析市場需求，進(jìn)行內(nèi)外部的全方位的資源整合，為用戶提供最 理性的服務(wù)。 4． 2． 2樹立“雙贏 的企業(yè)合作觀念 在合作競爭、聯(lián)合競爭、協(xié)作競爭中，“雙贏模式 越來越引起人們的 重視。 一位專家曾經(jīng)講過：“我有利，客無利，則客不存；我利大 ，客 Nd,，則客 不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利。因此， 合約內(nèi)容的確定應(yīng)該建立在雙方誠信的基礎(chǔ)上，不能以一方的損失為 代價。人力資源外包管理 體系主要 是從人力資源外包的角度出發(fā)，圍繞實施工程公司和外包服務(wù)商之 間合作的有關(guān)方面進(jìn)行戰(zhàn)略性分析，具體包括競爭性管理、合作伙伴關(guān)系管 理、合同管理、員工管理、人力資本管理及跨文化管理等。有效的外包服務(wù)商管理意 味著在平衡外包服務(wù)商的同時，盡可能多地滿足 工程公司自身的需求。這些矛盾使得工程公司在實現(xiàn)其要求的過程中碰到許 多障礙，并且這些障礙在某些時候是無法為外包服務(wù)商所接受的。這樣做的好處是一旦正在合作的外包服務(wù)商發(fā)生問題，就可以很快 轉(zhuǎn)換到另外一家，風(fēng)險大大降低。 伙伴關(guān)系代表雙方有形的協(xié)定或無形的默契所形成的一種合作，這種合 作基本上所包括的內(nèi)容，有穩(wěn)定的交易關(guān)系、交易量及價格等，而雙方也可 能有進(jìn)一步合作的內(nèi)容。它的目的是使雙方在今后的合作 中能更好地履行各自的權(quán)利與義務(wù)，基于該合同產(chǎn)生的一切行為都要以框架 協(xié)議的規(guī)定為準(zhǔn)。合約應(yīng)促使工程公司達(dá)成金錢價值，同時也要 使外包服務(wù)商獲得合理利 益。 通過合同管理來減少雙方合作中的一些不必要的麻煩，限制和約束雙方 的行為，讓合作雙方從合約關(guān)系中都能受惠。第二，如果在外包過程中，外包服務(wù)商 需要你的員工進(jìn)行協(xié)助，那么就要讓外包服務(wù)商清楚了解這項業(yè)務(wù)可能涉及 的員工轉(zhuǎn)移數(shù)目。工程公 司應(yīng)該讓員工知道，工程公司存在什么問題，必須通過外包這條途徑來解決， 并且工程公司還有良好的決策流程來作出正確的決定。此外，要通過物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合來激勵員工。 ②人力資源管理者需要具備相應(yīng)的人力資源管理技能，能了解并掌握相 當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)知識，而且要求能與業(yè)務(wù)部門說一樣的“語言 。對這部分員工的管 理工程公司更是不能忽視的。