【正文】 （一）量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的 重要意義 ，提升人力資源管理部門(mén)的作用和地位 ，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的改變 （二）人力資源管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估方法 兩個(gè)方面：一是對(duì) HR部門(mén)本身的評(píng)價(jià)，二是衡量人力資源管理部門(mén)的工作對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。 第 14 頁(yè) 第二，人力資源經(jīng)理為直線(xiàn)經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。 （ 1）人力資源經(jīng)理的直線(xiàn)職能包括兩方面： 第一，在人力資源管理部門(mén)內(nèi)部，行使直線(xiàn)管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作； 第二，在整個(gè)組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出 的建議被當(dāng)作為上級(jí)指示，受到直線(xiàn)經(jīng)理的重視。 人力資源經(jīng)理屬于職能管理者。 （二）人力資源管理與其他的管理人員在人力資源管理權(quán)限上不同 在組織管理中，職權(quán)分 為直線(xiàn)職權(quán)和職能職權(quán)。 （ 2）政策和制度的落實(shí)需要各個(gè)部門(mén)積極推行。 （三）人力資源 管理人員需要具備的特征 ，即人力資源管理實(shí)施的知識(shí)與能力。 烏里奇）教授 人力資源管理者和部門(mén)的四種角色： 戰(zhàn)略伙伴、管理專(zhuān)家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。 （一）四角色論 1999年大衛(wèi) 知識(shí)點(diǎn)五、戰(zhàn)略性與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi) 容介紹 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于： 傳統(tǒng)的人力資源管理并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，與營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門(mén)仍然處于相對(duì)隔離的狀態(tài)；在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門(mén)能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策 ，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門(mén)協(xié)調(diào)合作，針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 聚焦戰(zhàn)略特點(diǎn)：不同細(xì)分市場(chǎng)有不同的要求，需極力滿(mǎn)足某一特定群體的需求。 （ 2）期待員工能夠與他人合作，有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 差異戰(zhàn)略重點(diǎn)：產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。 人力戰(zhàn)略匹配： （ 1）圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)價(jià)來(lái)制定人力資源戰(zhàn)略； （ 2）采用內(nèi)部晉升，建立具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，拉大管理人員和下屬的工資差距； （ 3）通過(guò)員工參與吸取員工們關(guān)于提高生產(chǎn)效率的意見(jiàn)，達(dá)到更高水平的效率。 （二）不同組織 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其人力資源管理匹配 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略三種。 1）可能會(huì)在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作； 2）有負(fù)罪感； 3）為未來(lái)?yè)?dān)憂(yōu)； 4）員工滿(mǎn)意度和歸屬感都會(huì)下降。 挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。 。 組織戰(zhàn)略特點(diǎn)：組織一般決定 壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力 。 人力資源戰(zhàn)略匹配問(wèn)題：一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并；二是裁員戰(zhàn)略。 人力資源戰(zhàn)略匹配問(wèn)題：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場(chǎng)需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。 —— 內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 ，當(dāng)外包能夠提供既便宜又專(zhuān)業(yè)的人力資源職能服務(wù)時(shí)，組織會(huì)更 少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。 ，異質(zhì)培訓(xùn)或者同質(zhì)培訓(xùn)。 知識(shí)點(diǎn)二、人力資源滿(mǎn)足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的條件 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 人力資源作為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源（典型的應(yīng)該是人才資源）應(yīng)具備的這四個(gè)條件： ； ； ； 知識(shí)點(diǎn)三、影響組織對(duì)人力資源進(jìn)行投資的因素 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 所以，目前并非所有的組織都愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資 ,影響組織是否對(duì)人力資源進(jìn)行投資的因素有四種： ，能否將人力看成 “ 資源 ” 且是戰(zhàn)略資源，這決定是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃還是短期效應(yīng)。 外部匹配 又被稱(chēng)為 “ 縱向整合 ” ，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。組織會(huì)將人力資源視同物質(zhì)資源，關(guān)心人力資源的購(gòu)置或開(kāi)發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào) ：匹 配或稱(chēng)為契合 。指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。這二者聯(lián)合促進(jìn)了戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生、形成和持續(xù)發(fā)展。 主要四種人文技術(shù)：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展。 （二）組織發(fā)展 組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和， 1. 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法： 結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù) （ 1）結(jié)構(gòu)技術(shù)；通過(guò)有計(jì)劃的改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，從而影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系。 （ 4）以系統(tǒng)為中心的變革 某一因素變革與 其他因素的配合，以及考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。 （ 2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革 組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門(mén)等。提高人的知識(shí)和技能，改變?nèi)说膽B(tài)度、行為。組織面臨下列情況之一時(shí)，就是必須改革的 征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。 知識(shí)點(diǎn)四、組織變革與發(fā)展 Y 知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）組織變革 ：組織變革就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán) 境變化而對(duì)自身進(jìn)行的調(diào)整和修正。 如果企業(yè)希望有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上。 強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)差異的績(jī)效評(píng)估體系是很難并存的。 員工多樣化程度低、以?xún)?nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。 管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。 ： 棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明 ： 堡壘型公司著眼于公司的生存 ，工作安全保障不足 （六）組織文化與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)影響組織文化的設(shè)計(jì) 。 （五）組織文化的類(lèi)型 按照組織文化的內(nèi)在特征，標(biāo)簽理論確認(rèn)了四種類(lèi)型： ： 學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專(zhuān)才。 第 10 頁(yè) （四）組織文化的 結(jié)構(gòu) 三個(gè)層次 : 物質(zhì)層、 制度層、精神層 組織文化的三個(gè)層次關(guān)系密切，互為里表。 同時(shí)，工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過(guò)程，以及外部環(huán)境也都是影響組織文化的重要因素。 知識(shí)點(diǎn)三、企業(yè)文化 X 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）概念 組織文化指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀(guān)以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。 規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度高，部門(mén)化程度低或者根本不存在。 （五）其他組織形式 采用團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng)的主要方式，其組織結(jié)構(gòu)既為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。 （ 2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)重復(fù)， 增加費(fèi)用和管理成本。 （ 3） 有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 有利于高層管理人員擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 ：在復(fù)雜 /動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。 （三）矩陣組織形式（熟悉） 矩陣組織形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門(mén)，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(mén)（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。 （ 3）管理權(quán)力高度集中。 ： 行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。韋伯首先使用 “ 行政層級(jí)式 ” 一詞作為科學(xué)的工具和參照框架，用來(lái)評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式。 計(jì)； ； ； ； 。 （三）組織設(shè)計(jì)的程序 Y ； ；設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架即設(shè)計(jì)承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位及其職責(zé)。 *⑤ 制度化程度 企業(yè)采用正式制度進(jìn)行管理的程度。 *③ 分工形式 是指企業(yè)各部門(mén)的橫向分工所采取的形式。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，同時(shí)，管理層次也對(duì)管理幅度起著一定的制約作用。 III、 管理層次和管理幅度關(guān)系密切。 II、管理幅度也稱(chēng)管理跨度，它是指 一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量 。 表 31 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù) 特征因素（ 10項(xiàng)） *① 管理層次和管理幅度 、 *② 專(zhuān)業(yè)化程度 、地區(qū)分布、 *③ 分工形式 、關(guān)鍵職能、 集權(quán)程度 、 *④ 規(guī)范化 、 *⑤ 制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu) 權(quán)變因素（ 5項(xiàng)） 企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等 重點(diǎn)學(xué)習(xí)基本概念 *① 管理層次和管理幅 度 I、管理層次也稱(chēng)組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。 數(shù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)包括 特征因素 和 權(quán)變因素。 組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)， 職能結(jié)構(gòu)；完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例關(guān)系 層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）； 各管理層次的構(gòu)成，又稱(chēng)縱向結(jié)構(gòu)； 部門(mén)結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)） ；各管理部門(mén)的構(gòu)成，又稱(chēng)橫向結(jié)構(gòu)； 職權(quán)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。 組織設(shè) 計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。 ② 保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)規(guī)章制度和方法設(shè)計(jì)。 第三章 組織設(shè)計(jì)和組織文化 【知識(shí)點(diǎn)】 計(jì)概述 X P22 X P25 X P29 Y P29 知識(shí)點(diǎn)一、組織設(shè)計(jì)概述 X 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）組織設(shè)計(jì)的基本概念 1. 組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容 組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì) 。 不喜歡困難的決策，尤其是決策給別人帶來(lái)不快樂(lè)的時(shí)候。低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。在決策時(shí)常陷入空想和猶豫不決。 3）概念型；高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。喜歡對(duì)情景進(jìn)行分析，傾向過(guò)度分析事物 。決策者喜歡關(guān)注事實(shí)，迅速完成工作。 價(jià)值取向 是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身、還是人和社會(huì)的因素。 來(lái)自實(shí)驗(yàn)的證明：很多時(shí)候人們會(huì)迫于團(tuán)體壓力，作出非理性選擇。 （ 3）社會(huì)模型 非理性模型了，與經(jīng)濟(jì)理性相對(duì)應(yīng)。 3）決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道所有可能的方案。 （ 2）有限理性模型 這里的理性受到了限制，決策者以滿(mǎn)意為決策終點(diǎn)， 1）選擇方案時(shí)，試圖找自己滿(mǎn)意的，滿(mǎn)意的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格。 4）對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制，通過(guò)計(jì)算機(jī)選擇最佳備選方案。 （ 2）明茨伯格的決策階段 確認(rèn)階段、發(fā)展階段、選擇階段 （ 1）經(jīng)濟(jì)理性模型 完全理性決策 1）從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性； 第 7 頁(yè) 2）存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。 ：一是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，二是輔導(dǎo)。 ：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力 。 ：一個(gè)人對(duì)某種類(lèi)型的程序和技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。 將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 1）指導(dǎo)式（高工作，低關(guān)系）； 2）推銷(xiāo)式（高 工作，高關(guān)系）； 3）參與式（低工作，高關(guān)系）； 4）授權(quán)式（低工作，低關(guān)系）。成熟度包括工作成熟度與心理成熟度。工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。 ◇ （ 5， 5）中庸式管理：對(duì)人和任務(wù)都采用簡(jiǎn)單關(guān)心的程度 ◇ （ 1， 9）鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型）：極度關(guān)心人的需要，但對(duì)任務(wù)漠不關(guān)心。 ◇ （ 1， 1）貧乏型管理（無(wú)為而治）：管理者既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩者都作為個(gè)體，通過(guò)團(tuán)體進(jìn)行反饋。 ，能感覺(jué)的到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心； 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)圈里人能夠付出更多的時(shí)間和感情，較少使用正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威； ， “ 圈里人 ” 比 “ 圈外人 ” 承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)于其所在部門(mén)貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。當(dāng)情景非常有利和非常不利時(shí)，采取工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的；但在各方面因素交織在一起且情景有利程度適中時(shí)，采取關(guān)系導(dǎo)向以人為重的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。 1）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 —— 下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任、信賴(lài)和尊重的程度 2）工作結(jié)構(gòu) —— 工作程序化、規(guī)范化的程度 3）職權(quán) —— 領(lǐng)導(dǎo)在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等認(rèn)識(shí)方面有多大的影響力和權(quán)力。 （二）費(fèi)德勒權(quán)變理論 ：團(tuán)體績(jī)效取決于領(lǐng)導(dǎo)方式與情景因素之間是否搭配。 2）下 屬的個(gè)人特征，如能力、經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)外控等。 1）下屬控制范圍之外的環(huán)境因素。 4）魅力本身是一個(gè)歸隱現(xiàn)象，會(huì)隨情景的變化而變化。 2）對(duì)下屬有高度的期望， 促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績(jī)效，以及強(qiáng)烈的歸屬感。 改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績(jī)效。 交易型領(lǐng)導(dǎo)依靠的是消極型差錯(cuò)管理，是一種相對(duì)平庸的管理。 （二）交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 二者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間采用何種形式進(jìn)行互動(dòng)。 ：從滿(mǎn)足實(shí)際工作需要和勝任領(lǐng)導(dǎo)工作所需的要求來(lái)研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的 能力、修養(yǎng)和個(gè)性。 l 斯坎倫計(jì)劃的實(shí)施，有兩項(xiàng)要素不可缺少： 一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì)； 二是制定