【正文】 開始。因此，任職資格標準既具有針對性，又具有一定范圍的適應性。 任職資格就是在兩者之間搭起一個橋梁（如圖 B），明確完成工作任務需要的成功行為的規(guī)范是什么，員工要達到成功行為的規(guī)范需要哪些必備知識與技能；根據(jù)行為規(guī)范對員工的工作行為進 行認證，就可了解員工還需要掌握那些必備知識。它的目的是為了保證工作質(zhì)量，有助于員工的培訓，明確員工需要掌握的知識范圍及能力標準。它的特點首先是：基于工作內(nèi)容，并以完成工作內(nèi)容成功的行為規(guī)范為標準。通過對作業(yè)指導書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。 將工作行為職業(yè)化 同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗的總結(jié)或?qū)W習借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。 概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題： 將公司的目標使命化 我們知道，只有真正從內(nèi)在動機方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責任、員工能力 、貢獻為核心的任職資格標準及相應的評價手段和價值分配機制，正是通過將公司的目標與員工的個人需求和 利益捆綁在一起，從而將公司的目標內(nèi)化為員工個人的使命和責任。 這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公 司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的作業(yè)指導書（這 里指 因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導書。 很多公司高層或培訓師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比劃比劃以增強效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做 好。這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標，下級則不斷的找借口和理由降低目標的博弈局面。通過任職資格的認證，處在不同等級的員工獲得相應的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備技術助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。 雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑問的是，任何公司必須將公司的目 標內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負責、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。 以華為為例，通過建立基本法，在一場 70%以上的員工廣泛參與的群眾運動中，共同完成了這個過程。正是因為市 場的不確定性，員工不應該由一些條條框框來指導自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具體的管理原則來作為他們的 “基本信仰 ”，形成工作中的動力杠桿。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。 這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。概括一點說，華為的任職資格管理可以用 “管好員工的大腦，看好員工的手腳 ”兩點來形容?？梢哉f，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。德魯克在《 21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出， 21世紀最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有較強的物理性和數(shù)學性，關注的是 “事 ”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風格等軟性因素，恰恰是無法用上述 “硬 ”的方式來衡量的。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示 了其強大的生命力。我 們經(jīng)常在提“以人為本 ”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。 以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。于是考核指標的設置不幸成為 跨部門合作的障礙，導致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標為中心而非完成公司的目標為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。 本位主義 有的企業(yè)建立了簡單的考核指標，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利， 過多的短期行為則導致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青的發(fā)展目標。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。因此，對人的管理需要平 衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬是要求做出精確評價，