it網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司任職資格體系解密報告(華為)doc-設(shè)備管理(參考版)
2024-08-22 03:36本頁面
【正文】 。它是操作證據(jù)的補(bǔ)充，也是對證據(jù)判斷的證實(shí)。（精確的規(guī)范不通用，即英國在制定標(biāo)準(zhǔn)時已考慮到了通用性） （ 2）必備知識 管理四級 “任務(wù)管理單元 ”的必備知識（草案）： ① 公司目標(biāo) ② 基本法相關(guān)條款及公司其他相關(guān)規(guī)定 ③ 工作職責(zé) ④ 計劃制訂方法 ⑤ PDCA循環(huán) ⑥ 專業(yè)知識 必備知識是指使員工能在一定范圍內(nèi)稱職地工作的基本知識。我們公司需要重點(diǎn)對規(guī)范進(jìn)一步說明和解釋。在英國十多年的資格體系建立 過程中，解決了兩大難題：一是功能分析法的合理運(yùn)用，使每一級資格的單元得以合理的確定下來，另一個是每一要素下的操作規(guī)范都是由本領(lǐng)域的專家制定下來的?？赡茉谝?guī)范中會出現(xiàn)如“適當(dāng)?shù)?”、 “妥善的 ”之類的詞，這些 “籠統(tǒng)的 ”標(biāo)準(zhǔn)不可避免地會導(dǎo)致在標(biāo)準(zhǔn)和使用者之間需要一個解釋的文件或程序，包括：申請人學(xué)習(xí)手冊、考評員定期交流制度等。因此，操作規(guī)范的語言、措辭和邏輯性都要能被使用者接受（理解）。它可能不那么精確，但導(dǎo)向客觀。這樣才能使操作規(guī)范符合工作的實(shí)際要求。 ”這里應(yīng)注意兩點(diǎn)，首先規(guī)范不是量化的東西，他是規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)或者是一些原則。 （ 1）操作規(guī)范 操作規(guī)范是任職資格標(biāo)準(zhǔn)的第三層，是最難制定的部分。反映任務(wù)得以正確完成的方法。 根據(jù)任職資格各級的要 求和公司管理工作的實(shí)際情況，初步確定管理資格標(biāo)準(zhǔn)各級工作單元（草案）如下： 任務(wù)管理單元 內(nèi)部關(guān)系單元 環(huán)境條件單元 促進(jìn)決策單元 績效改進(jìn)單元 把工作單元分解為要素 工作單元可以進(jìn)行更詳細(xì)的描述，說明這項(xiàng)工作應(yīng)該怎樣正確完成。 （ 2）管理工作 包括：計劃、組織、指揮、控制等工作內(nèi)容以及人力資源開發(fā)。這些工作可能是技術(shù)性的，也可能是處理與客戶的關(guān)系。單元的大小要合適，嚴(yán)格地說一個單元的工作要能由一個人進(jìn)行。下面以管理四級為例，說明資格標(biāo)準(zhǔn)的建立過程及方法： 確定工作單元 上面已談到，任職資格是基于工作內(nèi)容的，能否獲得某一級的任職資格，要看是否能按照所要求的行為規(guī)范完成其工作內(nèi)容。 四級相當(dāng)于公司二級部門管理職位的要求，五級相當(dāng)于公司級管理職位的要求。與技術(shù)類第三級的工作內(nèi)容相當(dāng)接近，因?yàn)檫_(dá)到第三級的技術(shù)人員也要帶一些助手，策劃整個開 發(fā)組的技術(shù)方案等。因此我們可以把管理類任職資格分為三個級別，為了與技術(shù)類級別相對應(yīng)，管理類三個級別分別稱之為管理三級、四級、五級。 下面我們具體探討一下管理類任職資格標(biāo)準(zhǔn)的分級方案，根據(jù)HAY的思想，一個員工的職業(yè)發(fā)展模型如下： 員工在剛參加工作時，首先做專業(yè)工作，專業(yè)水平達(dá)到一定水準(zhǔn)才有可能進(jìn)入管理類，這是對管理者的基本要求。 HAY的分級思想與英國 NVQ 的分級 思想是相通的，而 HAY只有原則，沒有給我公司建立最后的分級結(jié)果，有對職位的表面要求，沒有每一級的具體標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容。因素質(zhì)是非顯性的，不易發(fā)現(xiàn)且難改變，所以在分級時可暫不單獨(dú)考慮。下面是職位族 的分級方法： “應(yīng)負(fù)責(zé)任 ”是分級的基礎(chǔ)，不同的 級別有相應(yīng)的應(yīng)負(fù)責(zé)任，級別越高，工作內(nèi)容越復(fù)雜。建立的職位 族有：專業(yè)技術(shù)族、營銷族、專業(yè)行政族、領(lǐng)導(dǎo)（或管理）族。公司 HAY項(xiàng)目通過采用與功能分析法原理相同的魚骨分析法，把公司的目標(biāo)層層分解，形成公司的 KPI 體系。 任職資格體系建立在 HAY項(xiàng)目完成的人力資源基礎(chǔ)工作之上，是 HAY項(xiàng)目的繼續(xù)和補(bǔ)充。 二、怎樣建立任職資格體系 人力資源管理服務(wù)于公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，這是與人事管理的最大區(qū)別。新老干部如何不斷自我激勵、互相學(xué)習(xí)提高，盡快形成與高速發(fā)展的公司規(guī)模相一致的職業(yè)化干部隊(duì)伍。任職資格體系的建立使干部的能上能下規(guī)范化、制度化，使干部后備隊(duì)伍的選拔科學(xué)化。在《 98年管理要點(diǎn)》中十多處提到了管理隊(duì)伍的建設(shè)。大規(guī)模的公司與小公司不同，總經(jīng)理不可能管理公司的每一位員工，最重要的管理問題就是對管理者的管理，通過對中高層管理人員的管理來帶動整個公司的經(jīng)營運(yùn)作，管理人員其工作性質(zhì)決定一般需要從內(nèi)部培養(yǎng)。通過自己與自己比，激發(fā)自我發(fā)展的動力，并為達(dá)到個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而不斷努力，在達(dá)標(biāo)的過程中不斷規(guī)范自己的操作，提高自己的技能。這樣員工就可了解并選擇個人最佳的職業(yè)發(fā)展途徑。怎樣更快更有效地培養(yǎng)這一批，激勵他們自我上進(jìn)，又怎樣從新員工中不斷選拔出未來發(fā)展需要的優(yōu)秀管理者等成為人力資源開發(fā)與管理上的首要問題。員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調(diào)動，調(diào)到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，這樣的調(diào)動十有八九工作也不會理想，這對員工對公司都是一種損失。功能分析是以主要目標(biāo)開始以個人工作任務(wù)結(jié)束的，并根據(jù)工作任務(wù)的合理分類形成資格領(lǐng)域（ HAY稱之為職位族）。第二步，就可以進(jìn)行全面的功能分析，提出問題： “要達(dá)到這一主要目標(biāo)需要進(jìn)行哪些工作？ ”這樣就可以進(jìn)行層層分解。首先從公司的主要目標(biāo)
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