it網(wǎng)絡設備公司任職資格體系解密報告(華為)doc-設備管理-wenkub.com
2025-08-04 03:36 本頁面
【正文】 另外，員工為達到操作規(guī)范的要求，可根據(jù)必備知識的內容進行學習。因為規(guī)范是一個導向，并不 精確。 這里要強調，引入英國職業(yè)資格體系，應把其科學的東西拿過來，再根據(jù)公司的特點進行調整和修正。 下面是管理四級第一工作單元的要素內容（草案）： ① 制訂 SMART計劃（本部門及下屬） ② 有效實施計劃（資源利用：人、財、物、信息） ③ 監(jiān)控及評估工作活動（監(jiān)控點信息收集、分析及采取行動） 操 作規(guī)范要精確，讓考評員（或考生）直接掌握標準。第二，管理類任職資格的操作規(guī)范應由管理者自己來制定，不能由其他人員或部門完成。要素由操作規(guī)范和必備知識組成。 （ 3） 戰(zhàn)略制定 第一項我們將在專業(yè)技術資格標準中給予說明，管理類任職資格只考慮管理工作以及戰(zhàn)略的制定，專業(yè)工作也可間接考慮，比如說沒有達到專業(yè)三級不能取得管理四級的資格等。 管理人員的工作內容比專業(yè)技術人員的工作 內容要綜合一些，一般包括三個方面： （ 1）專業(yè)工作 每個管理人員，無論他在公司擔任什么管理職務，他總要親自負責幾項局部的專業(yè)工作。 三、任職資格標準的建立方法 任職資格標準由級別名稱、工作單元、要素（操作規(guī)范和必備知識）組成。 管理三級是進入管理類的最初一級，一般管理的部門和人員比較少，大部分工作還是專業(yè)技術和技術管理等。 NVQ 已經過十多年的開發(fā)，給出 了一個比較科學、完善的體系框架，所以借鑒 NVQ 的開發(fā)成果是必要的，同時也不會打破 HAY為華為設立的管理體系。每一級標準中根據(jù)應負責、工作內容，有相應的操作規(guī)范、知識技能、素質等方面的要求。 KPI 體系打破部門的界限，形成跨部門的四大職位族。 華為公司引入 HAY項目的目的是要建立薪酬制度，同時也基本完成人力資源管理體系的基礎性工作，并把公司戰(zhàn)略通過 KPI 體系貫穿整個人力資源管理構架之中。 ③ 解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題 新干部怎樣繼承發(fā)展華為特色的管理理念并能在短時間內掌握有效的管理技能和專業(yè)知識。 華為公司正處于高速發(fā)展期，公司領導層已意識到 “管理 發(fā)展 ”的重要性。任職資格標準的詳細說明，使員工了解 工作的具體要求、需要學習的內容，掌握績效改進的方法。 目前華為公司的 管理干部大部分是公司創(chuàng)業(yè)期的技術骨干，在今天公司迅速發(fā)展到近萬人的規(guī)模情況下，老干部隊伍如何隨著公司戰(zhàn)略發(fā)展不斷提高管理技術、管理理念，并行之有效地付諸實踐。這里要強調的是分析的基礎必須是功能的真正層次，而不是對它們的關系的傳統(tǒng)看法以及管理者的個人 立場，不能把現(xiàn)有的組織結構強加在分析上。工作分類的方法采用“自上而下 ”的功能分析法。以前我們是根據(jù)工作任務或職責來估計員工需要掌握的知識和技能，并進行相應的培訓（如圖 A），這樣不可避免地帶來兩者之間較大的差異。 華為公司任職資格體系概述 默認分類 20200730 16:10 閱讀 9290 評論 12 字號： 大 中 小 豆世紅 任職資格反映的是從事各類工作的能力。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達到公司管理的高等境界 ——無為而無不為。華為的一些主要職位族都建立了操作指導書，例如上面提到的秘書操作指 導書，就是華為從國內各大知名院校招聘了以碩士學歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進入秘書工作崗位，在實踐中整理出來的；而對于技術類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導書，則由外部顧問、內部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎上，結合演繹和歸納等方式做出來的。 反觀餐飲業(yè)巨頭麥當勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。 這樣，就形成了公司與員工共命運的管理機制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于 使命和責任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。 要做到這一點，就需要進一步把目標的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。 因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標，并共同制定實施策略。 德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當作 “雇員 ”，而要把他們當作 “志愿者 ”來管理。 下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。 在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經跨出了成功的一步。公司只關注 “事 ”，較少關注 “人 ”，公司沒有很好的關注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標轉化為每個員工的使命。主要問題就在于考核指標是基于職位要求設定的，但是在當前市場需求變化非常快的情況下，公司內的責任、
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