【正文】 哈藥集團(tuán)的分公司，二級法人，既是生產(chǎn)中心，又是利潤中心。 還是以哈藥六為例。 劉存周 認(rèn)為 這使下屬企業(yè)缺少積極性，哈藥沒有采用這種一刀切的做法，下屬企業(yè)有銷售權(quán)，集團(tuán)公司將財務(wù)進(jìn)行整體核算，職能集中在資本和發(fā)展戰(zhàn)略，包括對各廠的產(chǎn)品和市場調(diào)控。 1997 年，劉存周上任集團(tuán)總經(jīng)理， 開始著手集團(tuán)內(nèi)部資源整合， 他主張分權(quán)，通過授權(quán)的方式把經(jīng)營權(quán)全部下放，集團(tuán)只負(fù)責(zé)資本運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這 是一 種類似事業(yè)部制的管理架構(gòu)。這三年，哈藥集團(tuán)已經(jīng)將 90%的下屬企業(yè)并入上市公司，這使哈藥集團(tuán)的產(chǎn)品種類和生產(chǎn)品種得以擴(kuò)展。 1998 年哈藥集團(tuán)提出將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模， 1999 年銷售大幅增長。 （三）、特殊的管理模式和企業(yè)管理者的英明決策 哈藥集團(tuán)的總經(jīng)理劉存周說過：“我們知道自己是一個非常特殊的企業(yè)，走的是一條非常特殊的路，目前遇到的問題是高速發(fā)展中的問題，我們也在反思哈藥到底成功在哪 兒。公司不僅未采用分年度攤銷的財務(wù)處理辦法，甚至還預(yù)付 2020 年廣告費(fèi)達(dá) 6725 萬元。需要指出的是，秦池、愛多打廣告用的是借款和供應(yīng)鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現(xiàn)問題，加上媒體的曝光，企業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機(jī)，而哈藥有比較充裕的自有資金來打廣告 。同時醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費(fèi)市場和消費(fèi)習(xí)慣不同，消費(fèi)者在購買保健品和非處方藥時，特別注重企業(yè)的聲譽(yù)，他們更愿意購買具有社會認(rèn)同感的產(chǎn)品。 ② 中國市場的整體發(fā)育水平低下及較大的地區(qū)差異性 消費(fèi)者對強(qiáng)行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費(fèi)品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期 大量管理資料下載 大量 管理資料下載 短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓勵發(fā)展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰知道，很可能是產(chǎn)品周期已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)還沒有見到效益。說明公司具有強(qiáng)大的營銷能力。其中占公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤 10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及 11個單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。大密度投放的結(jié)果是現(xiàn)在幾乎沒有人不知道“哈藥六”的“蓋中蓋”這個品牌，造就了“哈藥六”一年 20 多億的銷售收入，穩(wěn)固地成為 哈藥集團(tuán)的龍頭老大。但“哈藥六”則是創(chuàng)造了一種新方法，先與電視臺談好一個總體價格，譬如一年是 1000 萬，但是什么時間播放企業(yè)不管，于是電視臺只要有時間就往里插播廣告?！吧w中蓋”從去年 6 月慢 慢地增加投放的次數(shù)，現(xiàn)在平均有 60%的人看過 20 次以上的頻率，有大約 40%的人每天都看到。 1997 年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個“哈藥六廠現(xiàn)象”。哈藥六廠是 廣告的地道受益者，同一地區(qū)的同一種產(chǎn)品，別的廠賣 19 元還賣不出去，哈藥六廠賣 25 元還缺貨斷檔。記得第一個廣告為了省錢，是在汪兆金家里拍的，總共花了 3000 塊錢，給了兩位哈爾濱話劇團(tuán)的演員一人 100 元。 90 年代哈藥六廠還是一個虧損大戶，當(dāng)時的廠長汪兆金從銀行貸款 100 萬元，用 80 萬做了廣告。以哈藥集團(tuán)下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠 1996 年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損； 1997 年投放 1000 萬元，銷 售額達(dá)到 1 億元； 1998 年投放 2020 萬廣告，銷售額達(dá)到 億元，到了 1999 年廣告投放到 2 億元，銷售額高達(dá) 億元。而一家知名制藥企業(yè)的人士說，三年前哈藥集團(tuán)就開始大量的廣告投放，廣告投入每年大概以 3 倍的速度增長，有的產(chǎn)品已經(jīng)做到客戶預(yù)付款，企業(yè)從中嘗到了很多甜頭。同時 ，營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用同比增長 %及 %，增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額（ 44%）及利潤（ %）。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得這樣好的銷售業(yè)績，主要在于公司的營銷能力和市場策略的成功。雖然與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質(zhì)疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。 大量管理資料下載 大量 管理資料下載 （二）、哈藥的密集廣告營銷策略 1．哈藥的法寶 —— 密集廣告策略 2020 年的市場炒作明星無疑是哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)。 雖然 這種急功近利的做法 在市場上取得 了 成功，但產(chǎn)品創(chuàng)新方面，大多限于在三、四類新藥 （ 開發(fā)同一產(chǎn)品的多種劑型 ） 的開發(fā)上做文章，雖適應(yīng)了市場，但西藥競爭力最終來源于開發(fā)一類新藥能力方面，對于中國所有 生 產(chǎn) 西藥 的 企業(yè)來說，一組數(shù)據(jù)傳達(dá)了在開發(fā)上的難度：從國際上看，開發(fā)一類新藥的周期是 10 年左右，需要持續(xù)投資 20 億人民幣以上，而一種藥品從開發(fā)到成熟期為 20 年，前 10 年開發(fā)，然后還得投入營銷費(fèi)用等，顯然這對 國內(nèi)哈藥 集團(tuán)、華北制藥 這樣的 大型醫(yī)藥 企業(yè)來講 都不 具備條件 ，更不用說其它中小型企業(yè)了 。 2． WTO的挑戰(zhàn) 中國制藥業(yè)普遍 面臨著 來自世界范圍內(nèi)的市場環(huán)境的 挑戰(zhàn)，如哈藥集團(tuán)、華北制藥、上海藥業(yè)等企業(yè)的產(chǎn)品大部分是 西藥產(chǎn)品 ，而其中 99%的西藥 產(chǎn)品 都是仿制藥， 也就是說，一旦加入 WTO，則要向外國擁有藥品專利權(quán)的廠商交納許可費(fèi)，數(shù)目不菲。利用品牌來占領(lǐng) OTC 市場，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。OTC 市場是品牌消費(fèi)，人們在脫離了醫(yī)生的直接指導(dǎo)，尋找 OTC 藥品時，想要的是能給健康以承諾的產(chǎn)品。 另外全國醫(yī)藥商品零售額的比重已由過去的 5%提高到 15%以上，少數(shù)地區(qū)已上升到20%至 30%。 此次藥品降價的幅度平均在 10%以上，藥品零售價格的調(diào)整，必然導(dǎo)致經(jīng)銷商在利益驅(qū)動下盡可能把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給制 造商，因此給醫(yī)藥企業(yè)帶來了巨大的沖擊，醫(yī)藥企業(yè)必須采取措施以應(yīng)對挑戰(zhàn)，努力做好兩方面的準(zhǔn)備工作：一是全面加強(qiáng)成本核算和物資采購比價管理，盡量降低生產(chǎn)成本；二是繼續(xù)擴(kuò)大市場份額，力爭以規(guī)模經(jīng)營把降價對生產(chǎn)經(jīng)營造成的風(fēng)險化解到最小范圍。因此，國家必須發(fā)揮政策導(dǎo)向作用來平衡生產(chǎn)企業(yè)、流通領(lǐng)域及消費(fèi)者之間的供求矛盾。 1．競爭局面白日化 目前醫(yī)藥市場從整體情況看，無論是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是流通領(lǐng)域，其競爭局面都日趨激烈并呈白熱化狀態(tài)。 （四）、報表（經(jīng)營狀況及財務(wù)狀況） 單位：萬元 指 標(biāo) 項 目 2020年 1999年 增長比例 (%) 總資產(chǎn) 444， 441, 主營業(yè)務(wù)收入 644， 448， 主營業(yè)務(wù)利潤 321, 167, 凈利潤 22, 14, 長期負(fù)債 22, 3, 股東權(quán)益 161, 143, 營業(yè)費(fèi)用 (主要為廣告 ) 138, 28,