【正文】 成勢，在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積累。直到1991年，該廠還是一級法人企業(yè)，之后，哈爾濱醫(yī)藥管理局(簡稱藥局)將旗下31個工、商企業(yè)打包組建哈藥集團股份有限公司(600664)，進而1993年在滬上市，哈藥六正在其中，并與其它企業(yè)一樣，成為哈藥集團的分公司，二級法人，既是生產(chǎn)中心，又是利潤中心。還是以哈藥六為例。劉存周認(rèn)為這使下屬企業(yè)缺少積極性，哈藥沒有采用這種一刀切的做法，下屬企業(yè)有銷售權(quán)，集團公司將財務(wù)進行整體核算，職能集中在資本和發(fā)展戰(zhàn)略，包括對各廠的產(chǎn)品和市場調(diào)控。1997年，劉存周上任集團總經(jīng)理，開始著手集團內(nèi)部資源整合，他主張分權(quán)，通過授權(quán)的方式把經(jīng)營權(quán)全部下放，集團只負(fù)責(zé)資本運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種類似事業(yè)部制的管理架構(gòu)。這三年，哈藥集團已經(jīng)將90%的下屬企業(yè)并入上市公司，這使哈藥集團的產(chǎn)品種類和生產(chǎn)品種得以擴展。1998年哈藥集團提出將集團內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模，1999年銷售大幅增長。（三）、特殊的管理模式和企業(yè)管理者的英明決策哈藥集團的總經(jīng)理劉存周說過：“我們知道自己是一個非常特殊的企業(yè)，走的是一條非常特殊的路，目前遇到的問題是高速發(fā)展中的問題，我們也在反思哈藥到底成功在哪兒。公司不僅未采用分年度攤銷的財務(wù)處理辦法，甚至還預(yù)付2000年廣告費達6725萬元。需要指出的是，秦池、愛多打廣告用的是借款和供應(yīng)鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現(xiàn)問題，加上媒體的曝光，企業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機，而哈藥有比較充裕的自有資金來打廣告。同時醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費市場和消費習(xí)慣不同，消費者在購買保健品和非處方藥時，特別注重企業(yè)的聲譽，他們更愿意購買具有社會認(rèn)同感的產(chǎn)品。② 中國市場的整體發(fā)育水平低下及較大的地區(qū)差異性消費者對強行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓勵發(fā)展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰知道，很可能是產(chǎn)品周期已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)還沒有見到效益。說明公司具有強大的營銷能力。其中占公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及11個單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。大密度投放的結(jié)果是現(xiàn)在幾乎沒有人不知道“哈藥六”的“蓋中蓋”這個品牌，造就了“哈藥六”一年20多億的銷售收入，穩(wěn)固地成為哈藥集團的龍頭老大。但“哈藥六”則是創(chuàng)造了一種新方法，先與電視臺談好一個總體價格，譬如一年是1000萬，但是什么時間播放企業(yè)不管，于是電視臺只要有時間就往里插播廣告?！吧w中蓋”從去年6月慢慢地增加投放的次數(shù)，現(xiàn)在平均有60%的人看過20次以上的頻率，有大約40%的人每天都看到。1997年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個“哈藥六廠現(xiàn)象”。哈藥六廠是廣告的地道受益者，同一地區(qū)的同一種產(chǎn)品，別的廠賣19元還賣不出去，哈藥六廠賣25元還缺貨斷檔。記得第一個廣告為了省錢，是在汪兆金家里拍的，總共花了3000塊錢，給了兩位哈爾濱話劇團的演員一人100元。90年代哈藥六廠還是一個虧損大戶，當(dāng)時的廠長汪兆金從銀行貸款100萬元，用80萬做了廣告。以哈藥集團下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠1996年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損；1997年投放1000萬元，銷售額達到1億元；1998年投放2000萬廣告，到了1999年廣告投放到2億元。而一家知名制藥企業(yè)的人士說，三年前哈藥集團就開始大量的廣告投放，廣告投入每年大概以3倍的速度增長，有的產(chǎn)品已經(jīng)做到客戶預(yù)付款，企業(yè)從中嘗到了很多甜頭。同時，%%，增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額（44%）及利潤（%）。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得這樣好的銷售業(yè)績，主要在于公司的營銷能力和市場策略的成功。雖然與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質(zhì)疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。（二）、哈藥的密集廣告營銷策略1．哈藥的法寶——密集廣告策略2000年的市場炒作明星無疑是哈爾濱醫(yī)藥集團。雖然這種急功近利的做法在市場上取得了成功，但產(chǎn)品創(chuàng)新方面，大多限于在三、四類新藥（開發(fā)同一產(chǎn)品的多種劑型）的開發(fā)上做文章，雖適應(yīng)了市場，但西藥競爭力最終來源于開發(fā)一類新藥能力方面，對于中國所有生產(chǎn)西藥的企業(yè)來說，一組數(shù)據(jù)傳達了在開發(fā)上的難度：從國際上看，開發(fā)一類新藥的周期是10年左右，需要持續(xù)投資20億人民幣以上，而一種藥品從開發(fā)到成熟期為20年，前10年開發(fā)，然后還得投入營銷費用等，顯然這對國內(nèi)哈藥集團、華北制藥這樣的大型醫(yī)藥企業(yè)來講都不具備條件，更不用說其它中小型企業(yè)了。2．WTO的挑戰(zhàn)中國制藥業(yè)普遍面臨著來自世界范圍內(nèi)的市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，如哈藥集團、華北制藥、上海藥業(yè)等企業(yè)的產(chǎn)品大部分是西藥產(chǎn)品，而其中99%的西藥產(chǎn)品都是仿制藥，也就是說，一旦加入WTO，則要向外國擁有藥品專利權(quán)的廠商交納許可費，數(shù)目不菲。利用品牌來占領(lǐng)OTC市場，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。OTC市場是品牌消費，人們在脫離了醫(yī)生的直接指導(dǎo)，尋找OTC藥品時，想要的是能給健康以承諾的產(chǎn)品。另外全國醫(yī)藥商品零售額的比重已由過去的5%提高到15%以上，少數(shù)地區(qū)已上升到20%至30%。此次藥品降價的幅度平均在10%以上，藥品零售價格的調(diào)整，必然導(dǎo)致經(jīng)銷商在利益驅(qū)動下盡可能把風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給制造商，因此給醫(yī)藥企業(yè)帶來了巨大的沖擊，醫(yī)藥企業(yè)必須采取措施以應(yīng)對挑戰(zhàn)，努力做好兩方面的準(zhǔn)備工作：一是全面加強成本核算和物資采購比價管理，盡量降低生產(chǎn)成本；二是繼續(xù)擴大市場份額，力爭以規(guī)模經(jīng)營把降價對生產(chǎn)經(jīng)營造成的風(fēng)險化解到最小范圍。因此，國家必須發(fā)揮政策導(dǎo)向作用來平衡生產(chǎn)企業(yè)、流通領(lǐng)域及消費者之間的供求矛盾。1．競爭局面白日化目前醫(yī)藥市場從整體情況看，無論是生產(chǎn)環(huán)節(jié)還是流通領(lǐng)域，其競爭局面都日趨激烈并呈白熱化狀態(tài)。（四）、報表（經(jīng)營狀況及財務(wù)狀況）單位：萬元 指 標(biāo) 項 目2000年1999年增長比例(%)總資產(chǎn)444，441,