哈藥集團(tuán)的營(yíng)銷策略分析報(bào)告doc-文庫(kù)吧資料
2025-07-21 04:54本頁(yè)面
【正文】 按照哈藥集團(tuán)總經(jīng)理劉存周的計(jì)劃，哈藥已經(jīng)可以向全國(guó)“最大”的目標(biāo)沖擊，而更長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃是在未來(lái)的5年中進(jìn)入世界醫(yī)藥企業(yè)50強(qiáng)?！薄９幜挠嘘P(guān)人士認(rèn)為，這實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展的制度平臺(tái)的缺位，企業(yè)火箭般向上跑，銷售額上了新平臺(tái)，體制平臺(tái)跟不上，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)就會(huì)累積加大。哈藥集團(tuán)特有的體制架構(gòu)為哈藥六提供了良好的環(huán)境，并促其迅即成勢(shì)，在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積累。直到1991年，該廠還是一級(jí)法人企業(yè)，之后，哈爾濱醫(yī)藥管理局(簡(jiǎn)稱藥局)將旗下31個(gè)工、商企業(yè)打包組建哈藥集團(tuán)股份有限公司(600664)，進(jìn)而1993年在滬上市，哈藥六正在其中，并與其它企業(yè)一樣，成為哈藥集團(tuán)的分公司，二級(jí)法人，既是生產(chǎn)中心，又是利潤(rùn)中心。 還是以哈藥六為例。劉存周認(rèn)為這使下屬企業(yè)缺少積極性，哈藥沒有采用這種一刀切的做法，下屬企業(yè)有銷售權(quán)，集團(tuán)公司將財(cái)務(wù)進(jìn)行整體核算，職能集中在資本和發(fā)展戰(zhàn)略，包括對(duì)各廠的產(chǎn)品和市場(chǎng)調(diào)控。 1997年，劉存周上任集團(tuán)總經(jīng)理，開始著手集團(tuán)內(nèi)部資源整合，他主張分權(quán)，通過授權(quán)的方式把經(jīng)營(yíng)權(quán)全部下放，集團(tuán)只負(fù)責(zé)資本運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃，這是一種類似事業(yè)部制的管理架構(gòu)。這三年，哈藥集團(tuán)已經(jīng)將90%的下屬企業(yè)并入上市公司，這使哈藥集團(tuán)的產(chǎn)品種類和生產(chǎn)品種得以擴(kuò)展。1998年哈藥集團(tuán)提出將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品規(guī)模，1999年銷售大幅增長(zhǎng)。 （三）、特殊的管理模式和企業(yè)管理者的英明決策 哈藥集團(tuán)的總經(jīng)理劉存周說過：“我們知道自己是一個(gè)非常特殊的企業(yè)，走的是一條非常特殊的路，目前遇到的問題是高速發(fā)展中的問題，我們也在反思哈藥到底成功在哪兒。公司不僅未采用分年度攤銷的財(cái)務(wù)處理辦法，甚至還預(yù)付2000年廣告費(fèi)達(dá)6725萬(wàn)元。需要指出的是，秦池、愛多打廣告用的是借款和供應(yīng)鏈的資金，一旦銷售跟不上，資金鏈出現(xiàn)問題，加上媒體的曝光，企業(yè)信用的貶值又加劇了資金危機(jī)，而哈藥有比較充裕的自有資金來(lái)打廣告。同時(shí)醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)和消費(fèi)習(xí)慣不同，消費(fèi)者在購(gòu)買保健品和非處方藥時(shí)，特別注重企業(yè)的聲譽(yù)，他們更愿意購(gòu)買具有社會(huì)認(rèn)同感的產(chǎn)品。中國(guó)市場(chǎng)的整體發(fā)育水平低下及較大的地區(qū)差異性 消費(fèi)者對(duì)強(qiáng)行灌輸式廣告的容忍程度還比較高。 ②而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費(fèi)品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期短，對(duì)醫(yī)藥行業(yè)國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰(shuí)知道，很可能是產(chǎn)品周期已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)還沒有見到效益。說明公司具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力。其中占公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及11個(gè)單個(gè)產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。大密度投放的結(jié)果是現(xiàn)在幾乎沒有人不知道“哈藥六”的“蓋中蓋”這個(gè)品牌，造就了“哈藥六”一年20多億的銷售收入，穩(wěn)固地成為哈藥集團(tuán)的龍頭老大。但“哈藥六”則是創(chuàng)造了一種新方法，先與電視臺(tái)談好一個(gè)總體價(jià)格，譬如一年是1000萬(wàn)，但是什么時(shí)間播放企業(yè)不管，于是電視臺(tái)只要有時(shí)間就往里插播廣告?！吧w中蓋”從去年6月慢慢地增加投放的次數(shù)，現(xiàn)在平均有60%的人看過20次以上的頻率，有大約40%的人每天都看到。1997年開始，哈藥六開始把廣告向全國(guó)各有線臺(tái)、上星臺(tái)鋪開，直至今年，終于出了個(gè)“哈藥六廠現(xiàn)象”。哈藥六廠是廣告的地道受益者，同一地區(qū)的同一種產(chǎn)品，別的廠賣19元還賣不出去，哈藥六廠賣25元還缺貨斷檔。記得第一個(gè)廣告為了省錢，是在汪兆金家里拍的，總共花了3000塊錢，給了兩位哈爾濱話劇團(tuán)的演員一人100元。90年代哈藥六廠還是一個(gè)虧損大戶，當(dāng)時(shí)的廠長(zhǎng)汪兆金從銀行貸款100萬(wàn)元，用80萬(wàn)做了廣告。以哈藥集團(tuán)下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠1996年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損；1997年投放1000萬(wàn)元，銷售額達(dá)到1億元；1998年投放2000萬(wàn)廣告，到了1999年廣告投放到2億元。而一家知名制藥企業(yè)的人士說，三年前哈藥集團(tuán)就開始大量的廣告投放，廣告投入每年大概以3倍的速度增長(zhǎng)，有的產(chǎn)品已經(jīng)做到客戶預(yù)付款，企業(yè)從中嘗到了很多甜頭。同時(shí)，%%，增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額（44%）及利潤(rùn)（%）。從公司的經(jīng)營(yíng)狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢(shì)，公司取得這樣好的銷售業(yè)績(jī)，主要在于公司的營(yíng)銷能力和市場(chǎng)策略的成功。雖然與銷售額增幅不成比例的利潤(rùn)引來(lái)諸多質(zhì)疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。 （二）、哈藥的密集廣告營(yíng)銷策略 1．哈藥的法寶——密集廣告策略 2000年的市場(chǎng)炒作明星無(wú)疑是哈爾濱醫(yī)藥集團(tuán)。 雖然這種急功近利的做法在市場(chǎng)上取得了成功，但產(chǎn)品創(chuàng)新方面，大多限于在三、四類新藥（開發(fā)同一產(chǎn)品的多種劑型）的開發(fā)上做文章，雖適應(yīng)了市場(chǎng)，但西藥競(jìng)爭(zhēng)力最終來(lái)源于開發(fā)一類新藥能力方面，對(duì)于中國(guó)所有生產(chǎn)西藥的企業(yè)來(lái)說，一組數(shù)據(jù)傳達(dá)了在開發(fā)上的難度：從國(guó)際上看，開發(fā)一類新藥的周期是10年左右，需要持續(xù)投資20億人民幣以上，而一種藥品從開發(fā)到成熟期為20年，前10年開發(fā)，然后還得投入營(yíng)銷費(fèi)用等，顯然這對(duì)國(guó)內(nèi)哈藥集團(tuán)、華北制藥這樣的大型醫(yī)藥企業(yè)來(lái)講都不具備條件，更不用說其它中小型企業(yè)了。 2．wto的挑戰(zhàn) 中國(guó)制藥業(yè)普遍面臨著來(lái)自世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，如哈藥集團(tuán)、華北制藥、上海藥業(yè)等企業(yè)的產(chǎn)品大部分是西藥產(chǎn)品，而其中99%的西藥產(chǎn)品都是仿制藥，也就是說，一旦加入wto，則要向外國(guó)擁有藥品專利權(quán)的廠商交納許可費(fèi)，數(shù)目不菲。利用品牌來(lái)占領(lǐng)otc市場(chǎng)，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。otc市場(chǎng)是品牌消費(fèi)，人們?cè)诿撾x了醫(yī)生的直接指導(dǎo)，尋找otc藥品時(shí)，想要的是能給健康以承諾的產(chǎn)品。 另外全國(guó)醫(yī)藥商品零售額的比重已由過去的5%提高到15%以上，少數(shù)地區(qū)已上升到20%至30%。 此次藥品降價(jià)的幅度平均在10
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