【正文】 四是加快老產(chǎn)品的二次開發(fā)工作，通過 改進劑型、改進包裝，開發(fā)新的治療領(lǐng)域，以嶄新的產(chǎn)品形象營造新的市場亮點。其具體工作思路是：以實際經(jīng)濟效益為中心，堅持高速發(fā)展，加快創(chuàng)新速度，培育核心競爭力，以預(yù)算管理、市場創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整、體制變更為手段，確保全面實現(xiàn)年度計劃，為“十五”規(guī)劃創(chuàng)造良好的開端。創(chuàng)意要求沖擊力強，能廣泛引起百姓共鳴，感人至深，甚至催人淚下，時間長度為 1 分鐘，包括 45 秒、 30 秒、 15 秒。目前，很多企業(yè)的廣告投入比較過分，出現(xiàn)很多不真實的夸張宣傳，引起社會的反感， 2%是一個比較適當(dāng)?shù)慕缦蕖Ｈ绻幠壳暗氖袌霾呗匀〉贸?大量管理資料下載 大量 管理資料下載 功，難免一些企業(yè)會跟進，這恐怕會造成廣告上的惡性競爭，而非把有限的資金投入到研發(fā)上。 產(chǎn)品與品牌之間的影響是互動的，沒有品牌支撐的產(chǎn)品是永遠最累的產(chǎn)品。 中國的人口太多，少數(shù)人的試吃就會創(chuàng)造出大的市場空間，所以哈藥集團的驕績不足為奇。但是，企業(yè)并非依靠廣告或品牌而獨立生存，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，優(yōu)秀的人才，先進的技術(shù)，健全的財務(wù)制度等這些所有，俱可影響企業(yè)的成敗。 （二）、名氣并不代表“品牌” 1．靠廣告的轟動效應(yīng)造就哈藥的知名度，能否再將知名度轉(zhuǎn)化為忠誠度 蓋中蓋和哈藥有的是知名度，但是品牌 影響力到底有多大卻很難評說。 三、哈藥 營銷策略的反思 雖然哈藥的營銷策略和市場開拓都很優(yōu)秀，但對公司來說，也存在一些不足，首先是公司的營銷主要以廣告開拓市場，廣告費用一直居高不下，容易引起同行業(yè)之間的惡性廣告競爭，另外公司的產(chǎn)品基本都是大路貨，由于此類產(chǎn)品的生命周期都比較短，因此公司需要不斷有新產(chǎn)品的推出，但看公司最近配股募集資金項目，還是一般性的產(chǎn)品，在強大的營銷能力支持下，公司能保持一定的業(yè)績增長，但對營銷的過分依賴，使公司的長期發(fā)展存在較大的不確定性。哈藥集團董事會秘書林本松認為，集團脫胎于行政管理機關(guān)，這就為企業(yè)擋住了行政干預(yù)，同時為融資方面提供后盾，政策放權(quán)使哈藥六市場決 策權(quán)掌握了的大手筆廣告，都是企業(yè)自已操作的，集團不干預(yù)。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)中單品銷售過億的并不多，而哈藥集團的嚴迪、蓋中蓋、葡萄糖酸鈣口服液、雙黃連粉針、益薩林等 11 個產(chǎn)品的銷售都超過億 元， “哈藥模式”成為醫(yī)藥業(yè)經(jīng)營策略研究的一個主題。從 1999 年年報可以看出，哈藥集團的財務(wù)制度相當(dāng)穩(wěn)健，甚至可以說是保守，以廣告費用為例，公司 1999 年共支付廣告費 億元，全部作為當(dāng)年支出進行消化。 2．分析哈藥密集廣告策略成功的原因，主要有以下幾個方面： ① 醫(yī)藥行業(yè)的特殊性決定了密集廣 告策略的成功 不同行業(yè)情況不同，有的行業(yè)如鋼鐵、石油等生產(chǎn)資料行業(yè)產(chǎn)品周期長，廣告投放比例就小，它甚至用不著做廣告。像可口可樂和寶潔的廣告投放，都是買下固定的廣告時段。廠里人嚇壞了，那時候人們還沒有廣告概念， 80 萬出去了，又不像買固定資產(chǎn)，什么都沒見著呀。密集廣告的營銷策略，使哈藥名副其實成為繼孔府宴、秦池、愛多之后的第四代“標王”， 據(jù)一家媒體監(jiān)測機構(gòu)的跟蹤調(diào)查， 2020 年哈藥廣告播放費達 12 億元，占銷售額的 20%之多，這還不算制作費和明星出場費。 一般藥品的專利保護期是 10 年， 國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)通行的做法是 選擇一些即將超過專利保護期、又有市場前景的西藥，加大研發(fā)力度 (屬于三、四類新藥開發(fā) )，一旦超過保護期，搶在第一時間內(nèi)，向有關(guān)部門申請專利保護，這樣，即可擁有世界范圍內(nèi)的藥品知識產(chǎn)權(quán)。而為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，擴大市場份額，各醫(yī)藥企業(yè)都普遍 采用了密集廣告的營銷策略，用最短的時間在市場上迅速增加產(chǎn)品的品牌效應(yīng)。同時缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。從公司的經(jīng)營狀況看，目前的主打產(chǎn)品沒有技術(shù)或質(zhì)量上的優(yōu)勢，公司取得這樣好的銷售業(yè)績，主要在于公司的營銷能力和市場策略的成功。為適應(yīng)市場需求，放大經(jīng)營能力，我集團在國內(nèi)形成了獨具特色的經(jīng)營優(yōu)勢。集團現(xiàn)擁有一個控股上市公司、 12 個全資子公司，職工總數(shù)為 萬人，共生產(chǎn)西藥及中藥制劑、西藥原料、中藥粉針、生物工程藥品等 6 大系列、 20 多種劑型、1,000多個品種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品頭孢噻肟鈉、頭孢唑啉鈉、雙黃連粉針等產(chǎn)銷量均居全國第 1位，青霉素鈉原粉及粉針產(chǎn)銷量居全國第二位。為此，集團堅持高起點和合理布局的原則，對企業(yè)實施了大規(guī)模的技術(shù)改造。 2020 年哈藥集團實現(xiàn)產(chǎn)值 65 億元、利稅 32 億元 ,凈利潤 億，同比分別增長%、 ％、 ％。說明公司具有強大的營銷能力。因此，國家必須發(fā)揮政策導(dǎo)向作用來平衡生產(chǎn)企業(yè)、流通領(lǐng)域及消費者之間的供求矛盾。利用品牌來占領(lǐng) OTC 市場，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。雖然與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質(zhì)疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。以哈藥集團下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠 1996 年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損； 1997 年投放 1000 萬元，銷 售額達到 1 億元； 1998 年投放 2020 萬廣告，銷售額達到 億元，到了 1999 年廣告投放到 2 億元，銷售額高達 億元。 1997 年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個“哈藥六廠現(xiàn)象”。其中占公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤 10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及 11個單個產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。同時醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費市場和消費習(xí)慣不同，消費者在購買保健品和非處方藥時，特別注重企業(yè)的聲譽，他們更愿意購買具有社會認同感的產(chǎn)品。 1998 年哈藥集團提出將集團內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模， 1999 年銷售大幅增長。 還是以哈藥六為例。 ”。該公司 1998 年的業(yè)績由于廣告費用攤銷而備受爭議 ，而 1998 年、 1999 年的事實證明當(dāng)時的做法是錯誤的，就像愛多、秦池一樣，靠突擊巨資宣傳來建立品牌無形資產(chǎn)是無效的，這應(yīng)該是一個長期的過程。企業(yè)建立有效的品牌識別系統(tǒng)，即是將這些要素整合后，使企業(yè)在對外傳播中取得事半功倍的效果。哈藥的廣告模式基本上是“偽專家” (沒有一個真正知名醫(yī)藥專家 )與大批影視演員的藥品功能推介。陳舊得幾乎沒有設(shè)計的商標，無紀律的用色與包裝等等，混亂的品牌要素?zé)o法讓我們看到品牌的靈魂。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，哈藥集團的主營業(yè)務(wù)為化學(xué)藥品、中成藥、生物制藥和醫(yī)藥商業(yè)，但這些產(chǎn)品的含金量有多高呢？ 蓋中蓋屬于傳統(tǒng)產(chǎn)品，雙黃連在河南眾生的競爭下市場開始萎縮，盡管涉及生物制藥，但 EPO、 GMCSF國內(nèi)有十幾家生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)干擾素的企業(yè)就更多了，哈藥的生物制藥產(chǎn)品在國內(nèi)企業(yè)中并不突出。 根據(jù)國家稅務(wù)總局國稅發(fā) [202