183營銷管理-哈藥集團(tuán)的營銷策略(doc11)-醫(yī)藥保健-全文預(yù)覽
【正文】 強(qiáng)勢品牌的企業(yè)在賣產(chǎn)品的同時(shí)也在賣品牌的附加值。陳舊得幾乎沒有設(shè)計(jì)的商標(biāo)，無紀(jì)律的用色與包裝等等，混亂的品牌要素?zé)o法讓我們看到品牌的靈魂。一個(gè)試吃就讓哈藥集團(tuán)取得了巨量的“試吃收成”，但與此同時(shí)，巨額的廣告投入沒有按照科學(xué)的方式投放，品牌資產(chǎn)卻在大量流失，真是一頭收獲一頭失，道是有情卻無情。哈藥的廣告模式基本上是“偽專家” (沒有一個(gè)真正知名醫(yī)藥專家 )與大批影視演員的藥品功能推介。 企業(yè)的競爭中，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化，銷售力的愈趨接近，將會步入形象力競爭的階段。企業(yè)建立有效的品牌識別系統(tǒng)，即是將這些要素整合后，使企業(yè)在對外傳播中取得事半功倍的效果。名氣并不代表“品牌”，這雖然是一個(gè)簡單的道理，但是企業(yè)在市場運(yùn)作中似乎習(xí)慣把制造名氣和締造品牌等同起來。該公司 1998 年的業(yè)績由于廣告費(fèi)用攤銷而備受爭議 ，而 1998 年、 1999 年的事實(shí)證明當(dāng)時(shí)的做法是錯(cuò)誤的，就像愛多、秦池一樣，靠突擊巨資宣傳來建立品牌無形資產(chǎn)是無效的，這應(yīng)該是一個(gè)長期的過程。同時(shí)缺乏高科技含量的新產(chǎn)品，也使公司的核心競爭力下降，在長期市場競爭中處于不利地位。 ”。哈藥集團(tuán)特有的體制架構(gòu)為哈藥六提供了良好的環(huán)境，并促其迅即成勢 ， 在此環(huán)境中，哈藥六迅速地完成了自身的原始積累 。 還是以哈藥六為例。 1997 年，劉存周上任集團(tuán)總經(jīng)理， 開始著手集團(tuán)內(nèi)部資源整合， 他主張分權(quán)，通過授權(quán)的方式把經(jīng)營權(quán)全部下放，集團(tuán)只負(fù)責(zé)資本運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃，這 是一 種類似事業(yè)部制的管理架構(gòu)。 1998 年哈藥集團(tuán)提出將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)注入上市公司，全面鋪開以提高優(yōu)勢產(chǎn)品規(guī)模， 1999 年銷售大幅增長。公司不僅未采用分年度攤銷的財(cái)務(wù)處理辦法，甚至還預(yù)付 2020 年廣告費(fèi)達(dá) 6725 萬元。同時(shí)醫(yī)藥產(chǎn)品同家電產(chǎn)品或者是酒類產(chǎn)品的消費(fèi)市場和消費(fèi)習(xí)慣不同，消費(fèi)者在購買保健品和非處方藥時(shí)，特別注重企業(yè)的聲譽(yù)，他們更愿意購買具有社會認(rèn)同感的產(chǎn)品。而醫(yī)藥保健、妝品、服裝等生活消費(fèi)品行業(yè)品種多，產(chǎn)品周期 大量管理資料下載 大量 管理資料下載 短，對醫(yī)藥行業(yè)國家鼓勵(lì)發(fā)展非處方藥，也許不到一年又出新產(chǎn)品，不打廣告誰知道，很可能是產(chǎn)品周期已經(jīng)結(jié)束，企業(yè)還沒有見到效益。其中占公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤 10％以上的產(chǎn)品包括青霉素粉針、嚴(yán)迪、葡萄糖酸鈣、鈣中鈣等，以及 11個(gè)單個(gè)產(chǎn)品年銷售額超過億元的戰(zhàn)略產(chǎn)品。但“哈藥六”則是創(chuàng)造了一種新方法，先與電視臺談好一個(gè)總體價(jià)格，譬如一年是 1000 萬，但是什么時(shí)間播放企業(yè)不管，于是電視臺只要有時(shí)間就往里插播廣告。 1997 年開始，哈藥六開始把廣告向全國各有線臺、上星臺鋪開，直至今年，終于出了個(gè)“哈藥六廠現(xiàn)象”。記得第一個(gè)廣告為了省錢，是在汪兆金家里拍的，總共花了 3000 塊錢，給了兩位哈爾濱話劇團(tuán)的演員一人 100 元。以哈藥集團(tuán)下屬的哈爾濱制藥三廠為例，該廠 1996 年沒有廣告投入，當(dāng)年銷售虧損； 1997 年投放 1000 萬元，銷 售額達(dá)到 1 億元； 1998 年投放 2020 萬廣告，銷售額達(dá)到 億元，到了 1999 年廣告投放到 2 億元，銷售額高達(dá) 億元。同時(shí) ，營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用同比增長 %及 %，增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過銷售額（ 44%）及利潤（ %）。雖然與銷售額增幅不成比例的利潤引來諸多質(zhì)疑，但“哈藥”的名字終于在狂轟爛炸和議論紛紛之后被人們記住。 雖然 這種急功近利的做法 在市場上取得 了 成功，但產(chǎn)品創(chuàng)新方面，大多限于在三、四類新藥 （ 開發(fā)同一產(chǎn)品的多種劑型 ） 的開發(fā)上做文章，雖適應(yīng)了市場，但西藥競爭力最終來源于開發(fā)一類新藥能力方面，對于中國所有 生 產(chǎn) 西藥 的 企業(yè)來說，一組數(shù)據(jù)傳達(dá)了在開發(fā)上的難度：從國際上看，開發(fā)一類新藥的周期是 10 年左右，需要持續(xù)投資 20 億人民幣以上，而一種藥品從開發(fā)到成熟期為 20 年，前 10 年開發(fā)，然后還得投入營銷費(fèi)用等，顯然這對 國內(nèi)哈藥 集團(tuán)、華北制藥 這樣的 大型醫(yī)藥 企業(yè)來講 都不 具備條件 ，更不用說其它中小型企業(yè)了 。利用品牌來占領(lǐng) OTC 市場，將是醫(yī)藥企業(yè)的重要手段。 另外全國醫(yī)藥商品零售額的比重已由過去的 5%提高到 15%以上，少數(shù)地區(qū)已上升到20%至 30%。因此，國家必須發(fā)揮政策導(dǎo)向作用來平衡生產(chǎn)企業(yè)、流通領(lǐng)域及消費(fèi)者之間的供求矛盾。 （四）、報(bào)表（經(jīng)營狀況及財(cái)務(wù)狀況） 單位：萬元 指 標(biāo) 項(xiàng) 目 2020年 1999年 增長比例 (%) 總資產(chǎn) 444， 441, 主營業(yè)務(wù)收入 644， 448， 主營業(yè)務(wù)利潤 321, 167, 凈利潤 22, 14, 長期負(fù)債 22, 3, 股東權(quán)益 161, 143, 營業(yè)費(fèi)用 (主要為廣告 ) 138, 28, 每股收益（元）攤薄 加權(quán) 每股凈資產(chǎn)（元） 大量管理資料下載 大量 管理資料下載 二、哈藥的營銷策略 （一）、我國醫(yī)藥行業(yè)的市場狀況分析 我國醫(yī)藥市場的競爭已經(jīng)由原來的單一企業(yè)及單一產(chǎn)品的竟?fàn)?，向區(qū)域化、集團(tuán)化的企業(yè)綜合實(shí)力方面的競爭演變，各地紛紛組建了工商一體化的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)，如哈藥集團(tuán)、華北制藥、上海藥業(yè)、全興股份等。說明公司具有強(qiáng)大的營銷能力。分析公司的經(jīng)營特點(diǎn)，在未來 2－ 3年內(nèi)能保持較好的業(yè)績增長。 2020 年哈藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值 65 億元、利稅 32 億元 ,凈利潤 億，同比分別增長%、 ％、 ％。集團(tuán)明確提出要使“經(jīng)營能力大于生產(chǎn)能力”的思想。為此，集團(tuán)堅(jiān)持高起點(diǎn)和合理布局的原則，對企業(yè)實(shí)施了大規(guī)模的技術(shù)改造。集團(tuán)控股的哈藥集團(tuán)股份有限公司是黑龍江省和全國醫(yī)藥行業(yè)首家股票上市公司，并于 1996年被 國家批準(zhǔn)為第四批境外上市預(yù)選企業(yè)。集團(tuán)現(xiàn)擁有一個(gè)控股上市公司、 12 個(gè)全資子公司，職工總數(shù)為 萬人，共生產(chǎn)西藥及中藥制劑、西藥原料、中藥粉針、生物工程藥品等 6 大系列、 20 多種劑型、1,000多個(gè)品種，其中主導(dǎo)產(chǎn)品頭孢噻肟鈉、頭孢唑啉鈉、雙黃連粉針等產(chǎn)銷量均居全國第 1位，青霉素鈉原粉及粉針產(chǎn)銷量居全國第二位。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，集團(tuán)在“精干主業(yè)，優(yōu)化副業(yè)，收攏五指，形成拳頭，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)”總的改革方針指引下，從技術(shù)改造入手，致力于技術(shù)裝備水平、產(chǎn)品 檔次、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)與市場需求相對接，提高企業(yè)整體實(shí)力。為適應(yīng)市場需求，放大經(jīng)營能力，我集團(tuán)在國內(nèi)形成了獨(dú)具特色的經(jīng)營優(yōu)勢。 1999 年工業(yè)總產(chǎn)值完成 億元、主營業(yè)務(wù)利潤 億元，凈利潤 億，同 比分別
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