【正文】 弊：耗時間程序化決策：指那些例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進行的決策優(yōu)：節(jié)約時間和精力弊：限制決策者的自由非程序化決策：指那些非例行的、很少重復(fù)出現(xiàn)的決策確定型決策：指決策過程的結(jié)果完全由決策者所采取的行動決定的一類問題，它可采用最優(yōu)化、動態(tài)規(guī)劃等方法解決（應(yīng)具備的條件：明確目標、自然狀態(tài)、行動方案、計算損益值）不確定型決策：指決策人無法確定未來德中自然狀態(tài)發(fā)生概率的決策（等可能性法、保守法、冒險法、樂觀系數(shù)法、最小最大后悔值法）組織文化：組織的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風，包括價值觀念、行業(yè)標準、道德規(guī)范、文化傳統(tǒng)、風俗習(xí)慣、典禮儀式、管理制度以及企業(yè)形象決策的影響因素：環(huán)境、過去決策、決策者對風險的態(tài)度、組織文化、時間、倫理計劃的作用：管理者指揮的依據(jù)、降低風險掌握主動的手段、減少浪費提高效益的方法、管理者進行控制的標準滾動計劃法：用來編制和調(diào)整長期計劃的一種十分有效的方法，它對促進長、中、短期計劃銜接是十分有效目標管理：一種鼓勵創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相出現(xiàn)矛盾的目標或根本沒有目標的管理方法重點：讓組織中的各層管理人員都與各自的下屬圍繞著下屬的工作目標以及如何完成這些目標進行充分的溝通具體方法：目標設(shè)置階段（最高管理部門提出組織的預(yù)定目標+進行有關(guān)組織+人事決策+確定下屬目標+目標的平衡與調(diào)整+目標體系的調(diào)整和確立）目標實施階段（授權(quán)下級部門+加強交流領(lǐng)導(dǎo)+不定期檢查）總結(jié)和評估階段優(yōu)點：改善管理工作、組織明晰化、鼓勵員工用于承諾和自我實現(xiàn)、形成有效的控制、良好的整體性缺點：目標難易制定、強調(diào)短期目標、費時間必要條件：推行目標管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)主管人員積極參與、協(xié)調(diào)和授權(quán)有效的前景調(diào)查和計劃活動目標管理要逐步推行、長期堅持第三章組織：兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而組成的有機整體組織系統(tǒng)的四要素：目標和宗旨、人員與職務(wù)、職責與職權(quán)、協(xié)調(diào)組織工作：維持與變革組織結(jié)構(gòu)、使組織發(fā)揮作用、完成組織目標的過程組織工作的過程：明確實現(xiàn)組織目標所需的各種活動，并對之進行分類（職位與崗位設(shè)計問題）；組合各種活動，形成管理部門或單位（組織結(jié)構(gòu)類型）；職權(quán)授予各個管理者（職權(quán)配置）；人員配備或人力資源管理；從縱橫兩個方面對組織結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)和整合組織設(shè)計的任務(wù)：建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系，提供組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書組織設(shè)計的依據(jù)：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模與所處的發(fā)展階段（創(chuàng)業(yè)+職能發(fā)展+分權(quán)+參謀激增+再集權(quán)）組織設(shè)計的基本原則：因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合、權(quán)責對等、目標統(tǒng)一組織設(shè)計最基礎(chǔ)工作：職務(wù)設(shè)計與分析（植物設(shè)計四階段：專業(yè)化、擴大化、豐富化、團隊）組織的管理層次受組織規(guī)模和管理幅度的影響影響管理幅度的因素：主管人員與其下屬雙方的素質(zhì)與能力；工作內(nèi)容與性質(zhì)；工作條件；工作環(huán)境 部門定義：組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定的領(lǐng)域部門劃分的目的：確定組織中各項任務(wù)的分配與責任的歸屬，分工合理、權(quán)責分明，有效地達到組織的目標部門劃分的方法：人數(shù)、時間、職能、地區(qū)、產(chǎn)品、顧客、技術(shù)活設(shè)備組織結(jié)構(gòu)的類型：直線型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)、多維立體型組織結(jié)構(gòu)、直線職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)：特點自己職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對所屬下級的工作進行指揮和命令，并負全部責任，職能部門和人員只是參謀，對下級提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮命令的權(quán)力優(yōu)點保證集中統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用，只能高度集中、職責清楚、秩序井然、工作效率較高，整個組織有較高穩(wěn)定性缺點下級部門主動性積極性發(fā)揮受到限制；各成體系沒有橫向溝通聯(lián)系，工作易重復(fù)；參謀與直線部門目標不一致易造成矛盾；組織系統(tǒng)適應(yīng)性較差，缺乏彈性；增加管理費用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：特點集中決策，分散經(jīng)營，即組織最高層集中決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營優(yōu)點：組織最高層擺脫具體的日常事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；責權(quán)利劃分明確，易調(diào)動員工積極性，提高管理的靈活性和適應(yīng)性，有利于培養(yǎng)管理人才缺點：機構(gòu)重復(fù)，人員浪費；獨立經(jīng)營，人員交換支援度差；事業(yè)部之間易造成競爭，發(fā)生內(nèi)耗；架空領(lǐng)導(dǎo)采用的基本條件：按專業(yè)化原則劃分事業(yè)部，并確保各自的獨立性；事業(yè)部之間相互依存；保持控制適當?shù)母偁?；具備管理各事業(yè)部的經(jīng)濟機制，避免單純使用行政手段；良好的外部環(huán)境人員配備：利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進行不斷填充的過程工作程序：確定人員需要量，選配人員，考核及評價，制訂和實施人員培養(yǎng)計劃人員配備的原則：因事?lián)袢?、因才施用、動態(tài)平衡 管理人員的來源：內(nèi)部提升：優(yōu)點有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作；有利于鼓舞士氣，調(diào)動積極性；組織對成員的培訓(xùn)得到回報，獲得比當初投資更多的培訓(xùn)投資效益缺點內(nèi)部人才質(zhì)與量無法滿足發(fā)展需求，將會只去獲得一流人才的機會；近親繁殖，無創(chuàng)新；大體能力相當?shù)那闆r會使沒有受提拔的人受挫 外聘：優(yōu)點有利于招到第一流的管理人才；避免近親繁殖，帶來創(chuàng)新；可避免不受提拔人員的積極性受挫，避免組織不團結(jié)，節(jié)約培訓(xùn)的經(jīng)費和時間缺點：組織內(nèi)部員工的士氣積極性受到影響；應(yīng)聘者對組織的歷史現(xiàn)狀不了解，不能迅速展開工作；重學(xué)歷、文憑、資質(zhì)等導(dǎo)致應(yīng)聘者失望組織管理人員身份類別：直線主管+參謀主管（參謀關(guān)系伴隨直線關(guān)系而產(chǎn)生的）直線：一種命令與指揮的關(guān)系，是上級指揮下級，有決策與行動的權(quán)力參謀：一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，方便直線主管的工作，有思考、籌劃建議的權(quán)力區(qū)分兩者的標準：分析不同管理部門和管理人員在組織目標實現(xiàn)中的作用 正確發(fā)揮參謀的作用：明確職權(quán)關(guān)系；授予必要的職能權(quán)力；向參謀人員提供必要的條件；過分集權(quán)的弊端：降低決策的質(zhì)量；降低組織的適應(yīng)能力；降低組織成員的工作熱情正式組織與非正式組織的突出區(qū)別表現(xiàn)：是否是程序化的和其目的的不同非正式組織的積極作用：可以滿足員工的需要；易于產(chǎn)生和加強合作的精神；幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；規(guī)范成員的行為；正式信息通道的補充非正式組織可能造成的危害：擴大抵觸情緒；舒服成員的個人發(fā)展；發(fā)展組織惰性委員會管理的優(yōu)點：集思廣益、協(xié)調(diào)作用、避免權(quán)力過于集中、激發(fā)主管人員的積極性、加強溝通聯(lián)絡(luò) 委員會管理的局限性:時效較差；決策妥協(xié)；權(quán)責分離怎樣科學(xué)運用委員會管理：職權(quán)和范圍要科學(xué)；規(guī)模要適當；成員要選擇；主席要發(fā)揮好作用組織變革的動力：全球經(jīng)濟一體化；知識經(jīng)濟社會到來；消費市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)更直觀；企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源組織變革的關(guān)鍵因素：個體（習(xí)慣、安全、經(jīng)濟因素、對未知的恐懼、選擇性信息加工）；組織（結(jié)構(gòu)慣性、變革點、群體慣性、已有的專業(yè)知識、已有的權(quán)力關(guān)系、已有的資源分配）虛擬組織定義:當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)/組織未來共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的組織形態(tài)特點：傳統(tǒng)的企業(yè)/組織界限模糊化；流動性、靈活性；建立在當今發(fā)達的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上的組織合作；運用并行工程（非串行）；技術(shù)上占優(yōu)勢；可看成企業(yè)/組織網(wǎng)絡(luò)優(yōu)越性：跨越空間限制；超越工作時間限制；速度優(yōu)勢；成本優(yōu)勢組織文化：在一定社會政治經(jīng)濟文化背景條件下，組織在社會實踐過程中所創(chuàng)造并逐步形成的獨具特色的共同思想、作風、價值觀念和行為準則組織文化的基本要素：企業(yè)精神；企業(yè)價值觀；企業(yè)形象組織文化的作用：自我凝聚、自我改造、自我調(diào)控、自我完善、自我延續(xù)、激勵功能、輻射功能 組織文化作用機制的特點：評價性、自然性、個體性組織文化建設(shè)應(yīng)抓好的環(huán)節(jié)：科學(xué)地確定組織文化的內(nèi)容；宣傳倡導(dǎo)，貫徹落實；積極強化，持之以恒 學(xué)習(xí)型組織定義：指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織特征：擁有一個共同的愿景；多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；扁平式結(jié)構(gòu)；自主管理；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色意義：解決傳統(tǒng)企業(yè)組織的缺陷；為組織創(chuàng)新提供了一種操作性比較強的技術(shù)手段；理論解決企業(yè)生命活力問題第四章領(lǐng)導(dǎo)定義：激勵、引導(dǎo)和影響個人或組織，在一定的條件下，實現(xiàn)組織目標的行動過程作用：指揮、激勵、協(xié)調(diào)、溝通權(quán)力構(gòu)成：法定權(quán)（擔任的職務(wù)）、強制權(quán)（下級的恐懼感）、獎勵權(quán)、專長權(quán)、個人影響權(quán)人性假設(shè)：“經(jīng)濟人”假設(shè)（X理論）；“社會人”假設(shè)(霍桑實驗)；“自我實現(xiàn)人”假設(shè)(Y理論)；“復(fù)雜人”假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)行為的理論描述:領(lǐng)導(dǎo)方式的理論描述；利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)基本方式；斯托格弟和沙特爾的“四分圖理論”；管理方格理論領(lǐng)導(dǎo)方式：專職式領(lǐng)導(dǎo)；民主式領(lǐng)導(dǎo)；放任式領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論；費德勒模型；途徑目標理論；領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論；領(lǐng)導(dǎo)參與模型激勵：指影響人們內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程需要：指人們對某種目標的渴求和欲望，它包括基本需求和高層次需求動機：誘發(fā)、活躍、推動、指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向一定目標的心理過程內(nèi)容型激勵理論：需求層次理論；阿爾德弗的“生存、關(guān)系、發(fā)展理論”；赫茨伯格的“雙因素理論”（保健和激勵）；麥克里蘭的“成就需要理論”過程性激勵理論：期望理論；公平理論；強化理論（正負）激勵方法：目標激勵、支持性激勵、榜樣激勵、評比競爭競賽激勵、強化激勵、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵、員工持股激勵、危機激勵、企業(yè)文化激群體定義：兩個或兩個以上的人為了實現(xiàn)特定目標、滿足特定需求而形成的相互作用的聯(lián)。管理職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制計劃：確定組織在未來某個時期內(nèi)的活動方向和目標、制定業(yè)務(wù)決策、編制行動計劃組織：設(shè)計組織、人員配備、組織變革領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵下屬，解決沖突控制：工作績效、發(fā)現(xiàn)偏差、采取矯正措施效率：只涉及活動的方式，與資源利用相關(guān)，只有高低之分而無好壞之分效果：涉及活動的目標及結(jié)果，不僅有高低之分，而且可以在好壞兩個方向上表現(xiàn)出明顯的差別。3參照群體對消費者行為的影響程度某一特定情境下，參照群體可能對購買沒有影響，也可能會影響到某類產(chǎn)品或某種型號產(chǎn)品的使用或具體品牌的選擇。②群體規(guī)范和壓力會促使消費者自覺或不自覺地與群體的期待保持一致，即使是那些個人主義色彩很重、獨立性很強的人，也無法擺脫群體的影響。②規(guī)范性影響規(guī)范性影響是指由于群體規(guī)范的作用而對消費者的行為產(chǎn)生影響。③價值表現(xiàn)上的影響群體的價值觀和行為方式被個人所內(nèi)化，無須外在的任何獎罰，個人就會以群體的價值觀行事。個體按群體的期待行事以獲得獎賞和避免懲罰。③群體成員有共同的群體意識和規(guī)范。2社會群體的基本特征①群體成員需以一定紐帶聯(lián)系起來。第三階段是內(nèi)化，即個體把情感認同的東西與自己持有的信念、價值觀等聯(lián)系起來，使之融為一體，對情感、態(tài)度給予理智上的支持。第二階段是認同，是指由于喜歡某人、某群體或某件事，樂于與其保持一致或采取與其相同的表現(xiàn)。2態(tài)度的形成和變化一般要經(jīng)歷的三個階段第一階段是順從，即在社會影響下，個人僅僅在外顯行為上表現(xiàn)得與別人一致，對于為什么要如此行為并沒有多少深刻的認識，也沒有太多的情感成分。④論點的質(zhì)量或強度：論點的質(zhì)量或強度并非必然是決定信息說服力大小的關(guān)鍵因素 ⑤幽默的運用：幽默對吸引受眾的注意力、刺激手中對信息進行處理，非常有效。②恐懼的喚起恐懼訴求有效的，其內(nèi)容應(yīng)注意：? 對如何減少恐懼給出具體明確指導(dǎo)，且說明是有效途徑 ? 避免傳播高恐懼內(nèi)容信息 ③單面論述與雙面論述 研究表明：? 當聽眾與勸說者的觀點一致，或前者對所接觸問題不太熟悉，單面論述效果更好。但消費者也可能懷疑信息源的可信度。不平衡會產(chǎn)生心理緊張、焦慮、不愉快，為恢復(fù)平衡需要改變某個認知或添加新的認知。（2）誘因論：是從趨近因素和回避因素的沖突看態(tài)度問題，即將態(tài)度的形成看作是在權(quán)衡利弊之后做出的抉擇的過程。2如何增強消費者的記憶①信息塊 ②重復(fù) ③精細加工2消費者態(tài)度形成的理論（1）學(xué)習(xí)論：又稱條件作用論。– 給顧客獎券、獎品等促銷物，短期內(nèi)可以增加產(chǎn)品銷售；但要與顧客保持長期交換關(guān)系，還需采取一些間斷性強化手段。? 市場營銷的應(yīng)用– 操作性條件反射更適合于高介入度的購買情景。? 金伯爾發(fā)現(xiàn)：連續(xù)強化，個體對學(xué)習(xí)速度很快。美國心理學(xué)家斯金納提出。（7）企業(yè)在營銷實踐中應(yīng)格外重視產(chǎn)品質(zhì)量的一致性，因為保持產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，能更好地滿足消費者的需要，從強化消費者對該產(chǎn)品的反應(yīng)。如果間斷性的強化，則反應(yīng)消退的速度也慢。（4）經(jīng)典條件反射過程中的消費者學(xué)習(xí)廣告好感，搜集信息，產(chǎn)品試用（5）營銷啟示①重復(fù)次數(shù)與廣告過程讓消費者認識到產(chǎn)品的存在證明產(chǎn)品與消費者的關(guān)系提及產(chǎn)品的優(yōu)點②條件產(chǎn)品聯(lián)想建立與正面刺激條件刺激與無條件刺激順序影響學(xué)習(xí)發(fā)生可能性：無中生有”（6）強化物對學(xué)習(xí)很重要。（2）區(qū)分有機體對條件刺激和非條件刺激的反映差異具有重要的理論和現(xiàn)實意義（3）應(yīng)用條件：低介入情境下，經(jīng)典性條件反射比較常見。2消費者對購買風險的知覺與減少風險的策略（1）知覺風險：在產(chǎn)品購買過程中，消費者因無法預(yù)料購買結(jié)果的優(yōu)劣而產(chǎn)生的一種不確定感。對于后驗產(chǎn)品，即在購買時無法憑客觀指標對產(chǎn)品質(zhì)量作出判斷的產(chǎn)品，消費者可能要更多地依據(jù)產(chǎn)品之外的一些其他線索對產(chǎn)品質(zhì)量作出推斷。1動機的特征①動機的不可觀察性或內(nèi)隱性 ②動機的多重性③動機的實踐性與學(xué)習(xí)性 ④動機的復(fù)雜性消費者的購買動機分為①求實動機 ②求新動機 ③求美動機 ④求名動機 ⑤求廉動機 ⑥求便動機⑦模仿或從眾動機 ⑧好癖動機2消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的知覺認知質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量無疑是影響消費者購買行為的一個重要因素。④自我形象。四種“知覺風險”：時間損失、危害性、