【正文】 構(gòu)建階段技術(shù)顧問程序員系統(tǒng)設(shè)計師測試人員內(nèi)容管理員權(quán)限管理員6系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)測試準備系統(tǒng)上線數(shù)據(jù)，包括內(nèi)容和用戶的認證、授權(quán)信息實施階段系統(tǒng)設(shè)計師技術(shù)顧問程序員系統(tǒng)管理員培訓師2系統(tǒng)安裝、調(diào)試用戶培訓系統(tǒng)割接表 510電子商務平臺的建設(shè)－一期項目階段二期：對其他渠道的支持（以對手機的支持為例）項目階段參與者時間（月）主要工作分析階段系統(tǒng)設(shè)計師2。建議放在相應應用系統(tǒng)中實施，或者單獨作為一個小項目與該應用系統(tǒng)同期實施。另外，建議對電話、手機、傳真的支持放在與CRM項目實施同期進行；對PDA、GPRS協(xié)議的支持放在與銷售支持項目實施同期進行。 能夠切合人壽的實際需求 高效率聯(lián)合開發(fā)具備以下特點：（有關(guān)論述請參見《電子商務應用高端設(shè)計報告》）。 銷售支持系統(tǒng)：擴展B2D的渠道支持。 核心業(yè)務系統(tǒng)：擴展B2B業(yè)務； 客戶服務系統(tǒng)：擴展對前端設(shè)備（電話、手機、傳真）的支持； 各應用系統(tǒng)設(shè)計時，應遵循本項目提出的和電子商務系統(tǒng)集成的要求； 實施網(wǎng)絡(luò)項目，架設(shè)好網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)設(shè)施，包括防火墻等； 現(xiàn)有的電子商務系統(tǒng)的建設(shè)可以繼續(xù)進行，但一旦電子商務平臺建立之后，現(xiàn)有的電子商務功能需要移植到新的平臺上，或者和新的平臺集成； 前端設(shè)備支持系統(tǒng)（一期實施范圍僅包含對瀏覽器的支持） 內(nèi)部目錄服務器 認證系統(tǒng) 企業(yè)外部門戶 面向門戶系統(tǒng)管理員，提供以下主要功能： 個性化主頁定制 電話查詢 信息查詢、檢索 面向公司內(nèi)部員工，提供以下主要功能： 個性化主頁定制 電話查詢 信息查詢、檢索 面向代理人、中介公司，提供以下主要的銷售支持： 代理人查詢 信息查詢、檢索：簡單檢索、邏輯檢索、屬性檢索 面向廣大網(wǎng)民和最終客戶，提供以下主要功能： 實現(xiàn)對web瀏覽器、電話、PDA、手機、傳真的支持。 建立企業(yè)目錄服務，集中管理用戶權(quán)限； 提供基本的信息訪問服務，以支持銷售； 目標和范圍根據(jù)中國人壽電子商務系統(tǒng)規(guī)劃的目標、策略和實施計劃，設(shè)計電子商務系統(tǒng)平臺的建設(shè)目標是：基于電子商務平臺，通過建立面向不同用戶（最終客戶、代理人、員工等）的門戶應用，為這些用戶提供基于internet和Intranet訪問的基本應用功能。 參加數(shù)據(jù)標準框架的制定 參加數(shù)據(jù)標準框架的制定 負責數(shù)據(jù)標準化委員會的建立和外部協(xié)調(diào)17數(shù)據(jù)標準化小組 從其他應用系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)模型，建立數(shù)據(jù)標準。 參照行業(yè)數(shù)據(jù)標準，制定中國人壽高端數(shù)據(jù)標準 審計流程 數(shù)據(jù)標準的需求定義、標準制定和發(fā)布流程 制定規(guī)范和管理流程，這些規(guī)范和流程主要包括： 數(shù)據(jù)模型設(shè)計的培訓 從外部購買數(shù)據(jù)標準化培訓，增強專職人員的技能，這些培訓主要包括： 通過取得中國人壽決策層的授權(quán)，建立數(shù)據(jù)標準化的組織架構(gòu)，包括標準化委員會的架構(gòu)，以及數(shù)據(jù)標準化專職崗位和人員的確認； 本項目要在商業(yè)智能系統(tǒng)的第二階段（分析型CRM）前實施。 本項目中外購應用系統(tǒng)所包含的數(shù)據(jù)標準內(nèi)容需要在相應的應用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型開發(fā)完成后實施； 中國人壽決定成立具有足夠授權(quán)的數(shù)據(jù)標準化委員會，并建立了專職的數(shù)據(jù)標準化小組，來統(tǒng)一負責數(shù)據(jù)標準的制定、管理和發(fā)布等工作； 對于未來需要自行建立的應用系統(tǒng)，如核心應用系統(tǒng)，標準化小組要參與其系統(tǒng)開發(fā)的數(shù)據(jù)建模過程，和應用系統(tǒng)建模人員共同完成數(shù)據(jù)標準的制定工作。 對于在原有系統(tǒng)上進行改造，供未來使用的應用系統(tǒng)，可以直接開始在其物理數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)上，抽取出相關(guān)的數(shù)據(jù)標準； 基于行業(yè)數(shù)據(jù)標準，定制中國人壽的數(shù)據(jù)標準框架； 成立數(shù)據(jù)標準化委員會（參見《標準化高端設(shè)計》中的數(shù)據(jù)標準化部分） PMI的項目管理理念不被中國人壽真正貫徹在中國人壽范圍內(nèi)進行廣泛的宣傳，并取得高層的支持人員技能不足且無法短期彌補考慮從外部招募合適的人員，另外，可以在PMO啟動的初期增加外部咨詢商的參與程度表 56項目管理辦公室－風險及應對策略 項目3：實施數(shù)據(jù)標準化 項目概述 目標和范圍建立數(shù)據(jù)標準化組織和數(shù)據(jù)標準管理規(guī)范，來推進中國人壽數(shù)據(jù)標準化工作。 項目階段項目階段參與者時間（月）主要工作準備階段PMO籌備人員2名1取得高層授權(quán)，組成籌委會，并指定2名內(nèi)部人員負責籌備工作（其中一名是未來PMO經(jīng)理的候選人）；選擇幫助建立PMO的咨詢商，明確PMO組織形式和工作內(nèi)容組織建設(shè)階段PMO籌備人員2名外部咨詢顧問2名.5確定PMO的崗責體系和技能要求；進行PMO候選人員的技能培訓在現(xiàn)有人員不滿足的情況下，招募所需的人員兩名外部咨詢顧問是多項目管理專家，主要為中國人壽提供PMO的詳細組織架構(gòu)設(shè)計和PMO管理的培訓流程和規(guī)范制定階段PMO主要組成人員5名外部咨詢顧問2名由中國人壽選擇的5名人員，組成PMO的基本框架；制定PMO管理體系；確定項目管理規(guī)范；選擇管理支持工具兩名外部咨詢顧問包括一名多項目管理專家和一名項目管理專家，主要幫助中國人壽進行PMO管理體系和規(guī)范的設(shè)計培訓階段外部培訓講師5名1編制培訓計劃；對實施計劃的主要參與人員（不僅僅是PMO的成員）進行培訓表 54項目管理辦公室－項目階段 資源投入人員職責人數(shù)投入時間（月）PMO經(jīng)理總體負責PMO的建立和運營15PMO組成人員PMO組建過程中負責規(guī)范、流程和標準的制定PMO建立后參與PMO的日常管理（如計劃組和質(zhì)量組）52外部PMO和項目管理專家協(xié)助建立PMO管理體系協(xié)助制定項目管理規(guī)范2外部培訓對PMO的參與人員進行多項目管理和項目管理培訓3秘書PMO的行政管理支持22表 55項目管理辦公室－資源投入另外，中國人壽在后續(xù)5年的實施中，還需要從外部聘請PMO的系統(tǒng)架構(gòu)師，估計在5年內(nèi)的投入約為10人月，同時中國人壽還要抽調(diào)2名掌握總體架構(gòu)技術(shù)知識的人員輔助系統(tǒng)架構(gòu)師工作，估計他們需要投入的時間為20人月。 在人員組織結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定后，上述4～5名工作人員通常會成為計劃組和質(zhì)量組的成員； 對實施計劃的相關(guān)人員進行項目規(guī)范和標準的培訓，包括PMO的組成人員和其他部門的主要相關(guān)人員； 具有較為全面的項目管理知識； 通過購買項目管理和多項目管理培訓，完善中國人壽的技能；必要時招募合格的PMO人員；這一工作結(jié)束后，PMO應當至少建立了一個包括PMO經(jīng)理和4～5名工作人員的穩(wěn)定的組織，這4～5名工作人員在外部咨詢顧問的指導下，進行PMO管理體系的制定工作，因此這些工作人員至少應當具備以下兩方面的能力： 選擇一個咨詢方協(xié)助建立PMO，該咨詢商提供相關(guān)的組織架構(gòu)和流程框架的咨詢，協(xié)助中國人壽明確PMO工作的形式和內(nèi)容； 實施策略 實現(xiàn)途徑 本項目是整個實施計劃的啟動項目，所有的項目都依賴于PMO建立完成； 前提條件和項目相關(guān)性: 制定總體的項目規(guī)范標準，建立各項相關(guān)的流程；因此，建立PMO的工作包括： 推進多項目管理辦公室所需的項目管理工具； 在跨項目級上提供總體報告； 資源投入人員職責人數(shù)投入時間（月）外部咨詢顧問協(xié)助項目的實施協(xié)助制定項目計劃協(xié)助組織項目資源協(xié)助本地崗位重建和人力資源安排協(xié)助制定IT人力資源計劃和實施15表 52IT組織架構(gòu)重組－源投入 風險及應對策略潛在風險應對策略分公司的配合程度不夠加強實施前期的溝通與宣傳人力資源管理方面（如薪酬、任免等）存在阻力加強與人力資源部的溝通，對員工進行充分的宣傳和引導IT部門內(nèi)部的阻力決策層領(lǐng)導的決心各級IT經(jīng)理、IT員工的積極支持與參與各級業(yè)務部門和職能部門的配合表 53IT組織架構(gòu)重組－險及應對策略 項目2：項目管理辦公室（PMO） 項目概述 目標和范圍：作為整個實施計劃的項目管理和控制中心，PMO主要負責如下工作； 實施IT人員的職業(yè)發(fā)展、培訓體系、績效考核、薪酬體系。 組織機構(gòu)重組與人員重新調(diào)配，使IT組織按照新的IT組織架構(gòu)運作； 制定IT組織架構(gòu)重組計劃； 實施策略 實現(xiàn)途徑IT組織架構(gòu)重組覆蓋面很廣，涉及公司整個IT部門及其他相關(guān)的業(yè)務和職能部門，在實施過程中，應首先取得公司總經(jīng)理室的批準和支持，以人力資源部和IT部門為主，其他相關(guān)部門、分公司的理解支持和大力配合下，完成IT組織架構(gòu)重組。 此項目應首先實施，為后續(xù)項目提供組織保證 前提條件和項目相關(guān)性: 總公司、省公司、地市公司的各級人員分布； IT組織匯報關(guān)系重建； 加強上級IT對下級IT的指導和規(guī)范。 IT人員具備支持IT戰(zhàn)略順利實施的IT技能； 減少組織屏障，使流程運作順暢有效； 資源整合－實現(xiàn)全國IT資產(chǎn)統(tǒng)一管理，在總公司的統(tǒng)一指揮下，協(xié)調(diào)各地IT人力資源，實現(xiàn)全國資產(chǎn)的整合利用，降低成本； “發(fā)起人”應該幫助解決項目中遇到的項目經(jīng)理無力解決的問題，并對項目的成敗負責。 對于特別復雜、牽涉面很廣的項目，應該建立層次化的“發(fā)起人”體制，下層的“發(fā)起人”由各部門的主管擔任，負責不同的領(lǐng)域和目標；復雜的項目要求“發(fā)起人”更是一個“領(lǐng)導者”而不是“管理者”，“領(lǐng)導者”和“管理者”的區(qū)別如下表所示： “領(lǐng)導者”“管理者”指明未來的、長遠的方向溝通遠景和目標建立相互合作的高效的團隊著眼規(guī)劃和短期目標建立管理流程和組織結(jié)構(gòu)控制進程和解決問題表 41領(lǐng)導者和管理者區(qū)別根據(jù)以上分析，我們建議在中國人壽內(nèi)部按照以下原則建立項目“發(fā)起人”制度，保證變化的成功實現(xiàn)： 樂于奉獻； 處理結(jié)果，包括積極的和消極的； 分配合適的資源； 理解變化對人和組織的影響； 對目標狀態(tài)有清醒的理解； 具有足夠的權(quán)力發(fā)起和推動變化的進行；因此必須有強有力的人來發(fā)起和推動項目的進行直到獲得成功的變化，我們稱這種人為“發(fā)起人”(Sponsor)。 電話留言：如果所有或部分員工的分機具有留言功能，則可用于將語音信息主動發(fā)送給相應的人，達到比文字更強烈的溝通效果，不受時空限制。 員工門戶網(wǎng)站：是在全公司范圍內(nèi)進行溝通的主渠道之一，利用網(wǎng)頁提供文字和圖像、語音、視頻等形式的動態(tài)信息，可以用于發(fā)布新聞、通知、公司政策等，不受時空限制； 外出會議：主要用于高中層領(lǐng)導之間、項目組內(nèi)部，變換環(huán)境可以營造融洽的討論氣氛、避免雜務干擾，是高效率討論重要議題、加強團隊建設(shè)的好方法，這種方法注重了人性化，但不宜常用； 視頻會議：覆蓋總公司和主要的分支機構(gòu)，主要用于企業(yè)高中層領(lǐng)導之間的異地會議，既具有現(xiàn)場會議效果又可以節(jié)省會務費，可以傳遞實時的文字、圖像和語音信息，達到與面對面溝通一樣強烈的效果； 確認哪些是溝通的障礙。 監(jiān)督溝通的效果并作出相應的調(diào)整； 使用每種溝通的工具重復需要溝通的信息； 領(lǐng)導者的行為比他們的言詞更有影響力； 來自領(lǐng)導者的可信的、經(jīng)常性的和前后一致的信息可以抓住下屬的心； 通報變化的進程。 對溝通結(jié)果要有現(xiàn)實的期望； 將溝通的信息與變化的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來； 溝通應該是主動的而不是被動的；溝通的原則是： 和企業(yè)內(nèi)其他的信息和行動相一致； 由大家信任的人進行溝通；溝通時必須注意： 變化要達到哪些突破性的目標； 誰是項目的“發(fā)起人”； 項目的范圍； 驅(qū)動變化的因素； 人們最終將增加還是失去擁有的資源（權(quán)力、地位、威望、工作、客戶）？ 人們以何種方式卷入變化（人工時、費用、現(xiàn)有工作的中斷）？ 哪些個人和集體將會受到影響？中國人壽應該建立符合企業(yè)自身特點的溝通計劃。 支持企業(yè)的遠景； 了解變化的進程； 理解變化策略或項目會怎樣影響他們； 理解變化的策略；溝通在變化的過程中起到了潤滑劑和粘合劑的作用，使變化進行得更順利，同時把把有關(guān)的人結(jié)合起來。 設(shè)計回退策略。 評估用戶支持的質(zhì)量； 評估工作流程；最后，在項目的支持階段，要創(chuàng)造并保持項目所帶來的好處： 組織培訓； 監(jiān)視風險因素； 收集現(xiàn)在的績效考核指標，制定未來的績效考核指標。 確認風險并制定后備計劃(Backup Plan)； 建立團隊； 確定成功的標準(Success criteria)；在項目的設(shè)計階段，要對項目的目標和實現(xiàn)途徑達成共識，包括： 評估工作流程：找到流程的瓶頸和快速取得效果的地方； 進行輸贏分析(winloose analysis)； 得到資源方面的承諾：例如項目經(jīng)費、項目人員、后勤等；在項目的分析階段，要對項目環(huán)境有一個基本認識，包括以下主要任務：下面就其中對國內(nèi)企業(yè)來說非常重要同時又易于得到效果的幾個方面提出我們的建議，包括遷移計劃、溝通、發(fā)起和推動。駕馭變化歸根到底是對人的管理，與企業(yè)文化有著密不可分的關(guān)系。決定如何適應或影響企業(yè)文化以確保變化獲得成功； 教育培訓(Education)－提高變化中和變化后的工作能力； 發(fā)起與推動(Sponsorship)－確保在整個變化過程中取得相關(guān)管理層的承諾和支持；這使人們對項目有更多的熱情，使項目獲得更多的動力和支持，更容易被接受； 遷移計劃(Transition Planning)－制定從現(xiàn)狀向預期目標遷移的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)計劃并將其與項目管理相結(jié)合；事實上，只有當被人們接受的時候，新的技術(shù)或者應用才能對業(yè)務發(fā)揮預期的影響。 技術(shù)的