【正文】 因此IT服務(wù)外包是解決這一矛。 外包管理信息技術(shù)部面臨的一個突出問題是短缺的人手和巨大的工作量，工作量包括IT基礎(chǔ)建設(shè)、現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)的維護(hù)和改進(jìn)、大量新應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)、客戶技術(shù)支持等。216。 軟件分發(fā)自動軟件發(fā)布功能可以大幅減少軟件移動、添加和更改操作的數(shù)量。– 初始資產(chǎn)清單綜合使用多種物理和自動的資產(chǎn)發(fā)現(xiàn)方法準(zhǔn)確、全面地把資產(chǎn)數(shù)據(jù)加載到 IT 資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中。IT資產(chǎn)管理應(yīng)包含如下功能：216。相關(guān)設(shè)備的所有信息均輸入到資產(chǎn)數(shù)據(jù)庫，即配置管理數(shù)據(jù)庫 (CMDB)，設(shè)備本身即為IT技術(shù)資產(chǎn)。 及時到位的管理可以有效地提高投資回報，降低基礎(chǔ)平臺資產(chǎn)的總體擁有成本（TCO） IT資產(chǎn)管理集中處理所有通過手動或電子方式收集到的用戶設(shè)備配置信息。 減化IT資產(chǎn)管理難度，讓管理人員能及時了解資產(chǎn)各項狀態(tài)，從而加強(qiáng)總體控制 如何實(shí)現(xiàn)應(yīng)用系統(tǒng)快速統(tǒng)一的分發(fā) 隨著中國人壽IT系統(tǒng)在業(yè)務(wù)中的重要性不斷提高，IT資產(chǎn)不斷壯大，資產(chǎn)管理人員也面對管理大量分布的IT資產(chǎn)，并保證這些資產(chǎn)在公司嚴(yán)格的控制之下得到合理高效使用的問題，這些問題主要表現(xiàn)在： IT資產(chǎn)管理IT資產(chǎn)管理是指對公司IT環(huán)境的軟硬件資產(chǎn)實(shí)施整個生命周期的管理。 評估方式：供應(yīng)商評估小組按照供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合服務(wù)實(shí)施反饋信息，確定供應(yīng)商等級。 出現(xiàn)負(fù)面的供應(yīng)商反饋信息時，第1次口頭警告，第2次書面警告，第3次中止合作關(guān)系；供應(yīng)商的評估：216。 IT部門接受供應(yīng)商的服務(wù)后，需填寫供應(yīng)商服務(wù)信息反饋表；216。指標(biāo)指標(biāo)說明權(quán)重對需求的理解指供應(yīng)商對買主的資源需求的準(zhǔn)確理解，這可從其提交的建議書和報價中看出全生命期成本中選的供應(yīng)商是否能夠按照項目的全生命期最低成本供貨組織的技術(shù)能力供應(yīng)商是否具備項目所需的技術(shù)訣竅和知識，或者能夠合理地預(yù)期供應(yīng)商最終會得到這些技術(shù)訣竅和知識管理水平供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或者能否合理地預(yù)期供應(yīng)商最終能夠開發(fā)出項目所需資源的管理能力，以確保管理的成功財務(wù)能力供應(yīng)商是否已經(jīng)具備，或能否合理地預(yù)期供應(yīng)商能夠具備項目所需的財力資源和財務(wù)能力表 81 供應(yīng)商篩選KPI示例供應(yīng)商的日常管理主要包括：216。我們建議的供應(yīng)商選擇流程如下：圖 82 供應(yīng)商選擇流程上述流程中，我們主要考慮了供應(yīng)商的選擇和更新，同時，中國人壽還需對供應(yīng)商進(jìn)行定期考核和篩選，對不合格的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，此部分內(nèi)容包含在供應(yīng)商的日常管理工作中。 供應(yīng)商管理為了降低IT部門運(yùn)營的風(fēng)險和成本，建議IT部門規(guī)范供應(yīng)商管理流程。 報告提交管理層審閱； 執(zhí)行審計； 定義審計的范圍和目標(biāo)；建議中國人壽采用如下流程進(jìn)行IT審計： 觀察。文檔的審查需要管理層授權(quán)，具有目的性并且要及時更新。中國人壽的IT審計主要可采用以下2種方式： 信息系統(tǒng)的穩(wěn)定性－提出一系列對策保證客戶信息系統(tǒng)的萬無一失；中國人壽的IT內(nèi)部審計建議關(guān)注以下幾點(diǎn)：未來中國人壽的信息化建設(shè)將進(jìn)入高速發(fā)展期，將來中國人壽的IT不單利用技術(shù)手段幫助企業(yè)打造“核心競爭力”，在將來IT自身也將會成為中國人壽的核心競爭力之一。它既包括信息系統(tǒng)外部審計的鑒證目標(biāo)——即對被審計單位的信息系統(tǒng)保護(hù)資產(chǎn)安全及數(shù)據(jù)完整的鑒證，又包含內(nèi)部審計的管理目標(biāo)——即不僅包括被審計信息系統(tǒng)保護(hù)資產(chǎn)安全及數(shù)據(jù)完整而且包括信息系統(tǒng)的有效性目標(biāo)。本章將對IT審計、供應(yīng)商管理、IT資產(chǎn)管理、外包管理進(jìn)行論述。就目前中國人壽的IT現(xiàn)狀來看，我們認(rèn)為應(yīng)該從IT審計、項目管理、軟件開發(fā)管理、供應(yīng)商管理、外包管理及IT資產(chǎn)管理等幾個方面對IT治理的各個組件進(jìn)行規(guī)范化的協(xié)調(diào)管理，從而實(shí)現(xiàn)降低IT風(fēng)險的目的。 靈活性 － IT服務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)靈活性需要進(jìn)行設(shè)計，IT部門可以更快地對業(yè)務(wù)流程變動作出反應(yīng)，提高了變動范圍，并簡化了其難度。 質(zhì)量改善 － IT人員、流程和技術(shù)均根據(jù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整；這種管理模式將會為中國人壽帶來如下好處： 靈活性 － IT不能隨業(yè)務(wù)變動而跟進(jìn)，導(dǎo)致成本增長。 質(zhì)量 － 難以根據(jù)業(yè)務(wù)優(yōu)先級來匹配IT資源；傳統(tǒng)的管理方式是以資源維護(hù)和服務(wù)提供為主，在這種模式下，存在以下一些弊端： 咨詢服務(wù)的費(fèi)用 IT部門的管理費(fèi)用 安裝費(fèi)用TCO 中包含的費(fèi)用包括：IT投資效益評估中顯性方面主要是評估IT的總擁有成本（TCO:Total Cost of Ownership）的變化。從這個意義上說，我們很難精確評價IT的投資收益。 提高服務(wù)水平IT投資為中國人壽的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了先進(jìn)的工具和管理平臺，IT大大促進(jìn)了企業(yè)效益的增長。 減少投資風(fēng)險 減少IT運(yùn)營成本采購評審委員會由IT部門、法律事務(wù)部門、其他相關(guān)部門人員以及外聘專家等組成；5． 采購評審委員會確定招標(biāo)方式、制定招標(biāo)書，發(fā)布采購公告；監(jiān)察部、審計部門負(fù)責(zé)對程序進(jìn)行監(jiān)督；6． 供應(yīng)商應(yīng)標(biāo)報價；7． 采購評審委員會組織進(jìn)行談判與評標(biāo)；確定候選廠商，起草匯報文件報請總經(jīng)理室審批，同時抄送IT部門、法律事務(wù)部、監(jiān)察部、審計部、財務(wù)部；監(jiān)察部與審計部負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行；8． 總經(jīng)理室批準(zhǔn)后，采購評審委員會與供應(yīng)商簽訂合同；9． 供應(yīng)商在IT部門的監(jiān)督下執(zhí)行合同；10． 合同執(zhí)行結(jié)束，由IT部門組織驗(yàn)收，簽署驗(yàn)收報告；11． 財務(wù)部根據(jù)IT部門的驗(yàn)收報告，向供應(yīng)商付款，整個流程結(jié)束。建議設(shè)立臨時機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)采購執(zhí)行－采購評審委員會，采購評審委員會由IT部門、法律事務(wù)部及外聘專家組成。 IT采購管理IT的采購管理是實(shí)現(xiàn)IT投資規(guī)劃的重要組成部分，圖61所示為采購管理中，需要考慮的6個要素：圖 71 采購管理的要素我們借鑒了國際先進(jìn)企業(yè)和一些國內(nèi)企業(yè)的采購流程，建議中國人壽采用如下的IT采購流程。薪酬體系設(shè)計時還應(yīng)考慮的因素：l 各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異；l 人均保費(fèi)收入的差異；l 同行業(yè)IT員工收入水平；7 IT投資中國人壽在發(fā)展中重視IT投資為信息化建設(shè)帶來的積極作用，根據(jù)第1階段的訪談，我們發(fā)現(xiàn)中國人壽的IT投資較好地支持了各地的業(yè)務(wù)，投資回報較好；但由于業(yè)務(wù)要求不斷增加，且信息技術(shù)發(fā)展的必然趨勢，使得集中采購的響應(yīng)速度較慢，相對于國際先進(jìn)同業(yè)，IT投資較小，且IT投資中硬件比例較大，咨詢服務(wù)費(fèi)用的比例較小。薪酬體系的內(nèi)容不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機(jī)會、學(xué)習(xí)等，其中分層分類的設(shè)計原則是薪酬體系的設(shè)計原則，即不同級別和層次的IT人員所采用的薪酬體系是不同的。 評估結(jié)果的準(zhǔn)確性 內(nèi)部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度戰(zhàn)略分析員 對公司業(yè)務(wù)的了解程度 內(nèi)部客戶滿意度 項目的完成情況系統(tǒng)管理員 方案的科學(xué)性和可行性 項目組成員反饋 內(nèi)部客戶滿意度項目管理人員 員工知識技能的提高 上級的反饋 部門目標(biāo)完成情況圖 62 IT培訓(xùn)體系 績效考核建立符合IT人力資源管理要求的員工績效考核系統(tǒng)，是進(jìn)行薪酬分配，調(diào)動員工積極性的重要內(nèi)容。加強(qiáng)中高級管理人員的培養(yǎng)，努力造就一批既精通市場運(yùn)作規(guī)則，又能準(zhǔn)確把握國內(nèi)外IT行業(yè)發(fā)展趨勢，具有國際化水準(zhǔn)的專業(yè)管理人才隊伍。職稱與人員崗位的對應(yīng)關(guān)系如下：IT戰(zhàn)略規(guī)劃 ―― 戰(zhàn)略分析員業(yè)務(wù)需求 ―― 業(yè)務(wù)調(diào)研員、業(yè)務(wù)分析員、高級業(yè)務(wù)分析員、首席業(yè)務(wù)分析師開發(fā)與部署 ―― 程序員、高級程序員、系統(tǒng)分析員、首席業(yè)務(wù)/應(yīng)用設(shè)計師支持與維護(hù) ―― 系統(tǒng)操作員、系統(tǒng)管理員、高級系統(tǒng)管理員、首席架構(gòu)設(shè)計師項目管理辦公室 ―― 項目經(jīng)理圖 61 IT技能發(fā)展圖 培訓(xùn)體系依據(jù)IT人員的職業(yè)發(fā)展計劃，為了促進(jìn)IT人員向不同的方向發(fā)展，公司需要為IT人員提供培訓(xùn)環(huán)境。圖中示出的主要的幾種職業(yè)發(fā)展方向，未來當(dāng)IT發(fā)生變化時可根據(jù)此基本思路建立新的職業(yè)發(fā)展方向。 IT職業(yè)發(fā)展只有當(dāng)員工感覺到在企業(yè)中個人有發(fā)展空間才會對企業(yè)忠誠，因此在設(shè)計和建立新的IT組織機(jī)構(gòu)時應(yīng)該考慮到為每個員工提供合適的職業(yè)發(fā)展路徑。授權(quán)是根據(jù)員工的能力水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵員工的權(quán)仗。授權(quán)的依據(jù)是IT員工的職務(wù)說明書，根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。 決策如果IT員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策時，會受到激勵更加努力的工作。 將員工的表現(xiàn)反饋給員工不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。IT經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點(diǎn)上積極與員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識上的共識。 IT激勵機(jī)制對IT人員的激勵以動機(jī)激勵作為基本出發(fā)點(diǎn)，激勵I(lǐng)T人員做事情的動機(jī)，激勵方式包括：在IT人力資源的規(guī)劃中最重要的是把人看作IT部門的重要戰(zhàn)略性資源，按照IT戰(zhàn)略的要求，對IT部門現(xiàn)有的人員進(jìn)行分層分類的管理。6 IT人力資源中國人壽的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，將信息技術(shù)作為企業(yè)發(fā)展的重要競爭力，而構(gòu)成競爭力的源泉在于核心人力資源。 地市公司IT人員還可選擇在省公司IT部門工作； 可雙向選擇進(jìn)入總公司IT部門；4． 外包－ 隨著IT的逐步集中，地市公司和省公司的某些非核心業(yè)務(wù)可考慮外包給專業(yè)公司，由他們來支持分布在全國的各級公司的業(yè)務(wù)。 實(shí)施步驟如何實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)有狀況向未來目標(biāo)的遷移？我們建議通過如下幾個關(guān)鍵步驟：1． 改變匯報關(guān)系－ 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一步調(diào)是IT目標(biāo)實(shí)施的基礎(chǔ)和保障，所以要首先改變匯報關(guān)系，各級IT部門全部向上級IT部門匯報，確?？偣綢T部門的政策順利執(zhí)行；2． IT資產(chǎn)評估與清理－在全公司范圍內(nèi)展開IT資產(chǎn)的評估與清理，明確那些資產(chǎn)是IT部門所有，目前的狀態(tài)是什么，借助資產(chǎn)管理工具對IT資產(chǎn)進(jìn)行管理和跟蹤；3． IT新項目的建設(shè)－ 根據(jù)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，未來中國人壽要建立基于分組的全國集中模式。綜上所述，中國人壽的IT部門總的崗位設(shè)置如圖510所示：圖 510 IT崗位總圖在圖510中，明確了總公司IT和省公司IT的關(guān)系和崗位設(shè)置，市公司IT仍繼續(xù)保留，今后市公司IT將設(shè)業(yè)務(wù)需求部、支持與維護(hù)部（負(fù)責(zé)本地IT支持、網(wǎng)絡(luò)與通信支持）和綜合管理（負(fù)責(zé)IT后勤管理）。他是IT管理團(tuán)隊、業(yè)務(wù)部門及項目管理辦公室的主要接口。圖 57 支持與維護(hù)崗位分布圖58所示為綜合管理崗下設(shè)崗位以及在各級公司的分布：項目管理辦公室 － 僅在總公司設(shè)立，協(xié)調(diào)項目所需資源，負(fù)責(zé)總公司IT項目的管理；人員開發(fā) － 負(fù)責(zé)IT人員的職業(yè)生涯規(guī)劃、激勵、培訓(xùn)等，僅在總公司設(shè)立；合同與供應(yīng)商管理 － 僅在總公司設(shè)立；IT質(zhì)量與審計 － 僅在總公司設(shè)立，負(fù)責(zé)IT項目、IT服務(wù)的質(zhì)量審計、評估；后勤管理 － 在各級公司均設(shè)立，負(fù)責(zé)IT后勤保障。支持維護(hù)崗內(nèi)部還可分為不同的崗位，其在各級公司的分布如圖57所示：IT幫助臺 －設(shè)立集中 的幫助臺，支持全國業(yè)務(wù)，IT幫助臺面向設(shè)立在省公司和地市公司的業(yè)務(wù)需求人員。只在總公司IT部門設(shè)立，省公司IT部門不具備核心系統(tǒng)開發(fā)功能。 綜合管理 － 各級公司均設(shè)立綜合管理崗。 支持與維護(hù) － 在總公司、省公司及接入設(shè)備較多的地市公司設(shè)立，接入設(shè)備較少的地市公司不設(shè)立支持維護(hù)崗，設(shè)備維護(hù)由上級公司IT部門負(fù)責(zé)或外包。 服務(wù)設(shè)計與管理 － 僅在總公司設(shè)立； 崗位分布圖55是各崗位在各級公司的分布情況： 分公司的信息技術(shù)資源由總公司的信息技術(shù)部統(tǒng)一管理；崗位職責(zé)設(shè)置的特點(diǎn)： 綜合管理：為實(shí)現(xiàn)總體IT戰(zhàn)略目標(biāo)提供后勤支持與保障。 開發(fā)與部署：依據(jù)業(yè)務(wù)需求和服務(wù)設(shè)計管理要求，設(shè)計開發(fā)符合服務(wù)水平協(xié)議的服務(wù)，測試后，部署至生產(chǎn)系統(tǒng)中； 業(yè)務(wù)需求：收集公司各級業(yè)務(wù)部門對IT的需求，分析業(yè)務(wù)需要，做出前瞻性的業(yè)務(wù)調(diào)研與分析，及時對業(yè)務(wù)變化做出反應(yīng)； 崗位職責(zé)設(shè)置按照IT價值鏈的設(shè)計思想，IT部門應(yīng)設(shè)立如下崗位： 服務(wù)開發(fā)和部署依據(jù)明確的服務(wù)定義、目標(biāo)、需求和級別來開發(fā)、測試和部署IT服務(wù)； IT的價值鏈起點(diǎn)是業(yè)務(wù)于IT戰(zhàn)略整合，通過分析業(yè)務(wù)需求， 建立一個優(yōu)化的IT戰(zhàn)略；在設(shè)計中國人壽的IT流程時，我們采用ITSM參考模型（IT服務(wù)管理）作為IT流程設(shè)計的基礎(chǔ)。在設(shè)計中國人壽的崗位職責(zé)時采用IT價值鏈的方法，設(shè)計基于流程的崗位職責(zé)。 崗位職責(zé)描述 崗位職責(zé)設(shè)計方法未來的中國人壽IT組織架構(gòu)是通過實(shí)行大集中模式，最終實(shí)現(xiàn)成立獨(dú)立的IT組織。 提高IT服務(wù)的質(zhì)量，更好地支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展； IT標(biāo)準(zhǔn)化易于實(shí)施，全公司IT采用統(tǒng)一的流程、策略； IT部門為主要為本地提供IT服務(wù)，但I(xiàn)T部門向上級IT部門負(fù)責(zé)和報告；采用大集中的IT組織架構(gòu)將會為IT部門及公司帶來如下好處： 圖 52 未來組織架構(gòu)大集中式模式，又叫做基于分組的全國集中模式，它的特點(diǎn)如下： 全國IT的力量分散，造成資源浪費(fèi)。 總公司IT力量薄弱，對分公司的指導(dǎo)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)速度慢； IT組織有兩條報告路線。 組織架構(gòu)描述根據(jù)第1階段的訪談，中國人壽的IT組織現(xiàn)狀如下： 資產(chǎn)剝離－對IT資產(chǎn)（人員、設(shè)備等）進(jìn)行評估和剝離，明確IT資產(chǎn)的所有權(quán)歸IT部門所有。 資源整合－實(shí)現(xiàn)全國IT資產(chǎn)統(tǒng)一管理，在總公司的統(tǒng)一指揮下，協(xié)調(diào)各地IT資產(chǎn)（包括人員、設(shè)備等），實(shí)現(xiàn)全國資產(chǎn)的整合利用；省市公司具體IT執(zhí)行總公司IT制定的政策，為本地公司提供IT服務(wù)。其中IT治理應(yīng)當(dāng)是集中的，治理的集中需要定義清晰的IT服務(wù)對省級或者局部需求進(jìn)行管理。我們在設(shè)計未來中國人壽的IT組織時，將采用IT服務(wù)管理的理念，實(shí)現(xiàn)集成的服務(wù)管理，形成IT部門對業(yè)務(wù)發(fā)展變化的支持。 高效的IT組織將會增加I