【正文】 D”我們很樂意在柯達(dá)的保護(hù)傘下生存……”“我們做的并不出格。此后的商戰(zhàn)愈演愈烈。1983年，富士推出兩種速率的高分辨率膠卷，可達(dá)也立刻推出類似產(chǎn)品。然而富士的初衷沒能實(shí)現(xiàn)，富士的迅猛發(fā)展，不僅僅引起了柯達(dá)的注意，甚至讓柯達(dá)大為惱火。再加上最初進(jìn)入美國的富士認(rèn)為，柯達(dá)在美國的領(lǐng)導(dǎo)地位堅(jiān)如磐石，很難被擊敗。（一）富士“悄然”進(jìn)入美國市場，引起軒然大波20世紀(jì)60年代，日本照相業(yè)市場的飽和，使日本富士決心向海外發(fā)展，美國成為富士的首選目標(biāo)。然而，多角化經(jīng)營也給柯達(dá)帶來了諸如文化沖突等問題，如何有效地解決這些問題，成為柯達(dá)的當(dāng)務(wù)之急。然而，由于柯達(dá)在這一行業(yè)既沒有技術(shù)優(yōu)勢，又沒有成本優(yōu)勢，屢屢碰壁。（三）柯達(dá)的多角化經(jīng)營考慮到電子、無膠卷成像成為21世紀(jì)照相業(yè)的主導(dǎo)趨勢，柯達(dá)較早涉足電子行業(yè)。這種產(chǎn)品曾被宣傳為商用錄像機(jī)，但由于它使用的磁帶比普通磁帶窄，因?yàn)椴皇芟M(fèi)者青睞，最終被稱為是“一種過時(shí)的玩意兒”，以失敗告終。到了1988年，柯達(dá)無奈的宣布停止這種產(chǎn)品的生產(chǎn)。1982年，柯達(dá)推出了快速照相系統(tǒng)，但這種產(chǎn)品在歐洲和日本的銷售很不景氣，人們似乎更習(xí)慣用35mm高分辨率相機(jī)。但采用產(chǎn)品系統(tǒng)法的風(fēng)險(xiǎn)也很大。到了1975年，柯達(dá)的這種相機(jī)的銷售量到達(dá)6000萬臺，而同時(shí)期其競爭對手的相機(jī)銷量僅為1000萬臺。從1963年柯達(dá)推出其快速自動(dòng)相機(jī)的短短26個(gè)月內(nèi)，快速自動(dòng)相機(jī)的銷量達(dá)1000萬臺。所謂產(chǎn)品系統(tǒng)法是指其產(chǎn)品的膠片格式是特定唯一的，只有特別設(shè)計(jì)的可兼容的相機(jī)方可使用。在打入日本鐵路網(wǎng)時(shí)，柯達(dá)也遇到了麻煩，主要是要進(jìn)入該市場，必須和代理商、批發(fā)商和鐵路管理部門三方面進(jìn)行交涉，而柯達(dá)在這方面顯然缺乏聯(lián)系的方式和相應(yīng)的關(guān)系。此外，柯達(dá)還成功地躋身于原來只出售日本膠卷的照相店，沒有幾年分銷店就從30000家增加到60000家。● 分銷渠道策略柯達(dá)的影像產(chǎn)品以前在日本市場上是通過日本尼加公司代理經(jīng)銷。同時(shí)，柯達(dá)還針對富士的“大成像室”推出了柯達(dá)“小成像室”?？逻_(dá)不僅自己建立了一個(gè)研究中心，還和日本的一些公司合資。這一舉措使得柯達(dá)在日本成為僅次于富士的老二。其實(shí)柯達(dá)要已進(jìn)入日本市場，但從未對此真正重視過。這給了柯達(dá)一次深刻的教訓(xùn)?？逻_(dá)能在這項(xiàng)時(shí)間戰(zhàn)上占上風(fēng)也是來之不易的?？逻_(dá)最終占據(jù)優(yōu)勢，原因僅僅是由于推出柯達(dá)快捷相機(jī)的新聞發(fā)布會比富士早了一天。正如東京的一名債券專家威廉所說：“如果你從美國的電視中看奧林匹克，你將看不到富士的廣告?！案皇康男袨橐膊皇羌澥恐e，他們倒像個(gè)肇事逃跑的司機(jī)。正如富士的廣告部經(jīng)理邁阿達(dá)所言：“柯達(dá)太過冒進(jìn)，他們隨時(shí)準(zhǔn)備開戰(zhàn)。這場波及當(dāng)然沒有結(jié)束。富士也不甘示弱。柯達(dá)始終熱心于奧林匹克運(yùn)動(dòng)會。（二）汽艇之戰(zhàn)照相業(yè)（膠卷）公司通常喜歡用耀眼的汽艇廣告做宣傳。一位富士的發(fā)言人聲稱：“我們之所以會選擇洛奇大學(xué)，僅僅是由于他的聲譽(yù)，而不是因?yàn)樗强逻_(dá)的故鄉(xiāng)。富士在洛奇大學(xué)理工學(xué)院為光像專業(yè)的學(xué)生設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金，富士提供的這項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金只對照相專業(yè)的學(xué)生，而柯達(dá)在近10年中，給了洛奇大學(xué)近800萬美元的資助?？逻_(dá)的董事會主席卡賓后來也不得不對此致歉：“我們并不想侵害坦誠的學(xué)術(shù)界。在柯達(dá)的壓力下，西蒙學(xué)院把西卡調(diào)到麻省理工學(xué)院。有趣的事情發(fā)生在1987年9月，富士公司的一名影像產(chǎn)品策劃者西卡，也進(jìn)入西蒙學(xué)院攻讀MBA。到了20世紀(jì)80年代末90年代初，伊曼去世后，柯達(dá)仍一如既往地為該校捐助500萬美元，其中主要部分是贈給西蒙商學(xué)院的。一、柯達(dá)——富士針鋒相對（一）MBA之戰(zhàn)洛奇大學(xué)坐落于柯達(dá)的故鄉(xiāng)——紐約州洛奇市。但事實(shí)卻不容樂觀，到1990年富士的產(chǎn)品在美國已取得了10％的市場份額。問題討論：“五谷道場”品牌是如何定位的,其原理是什么？差異化為什么會造就競爭優(yōu)勢？此案例給我們什么啟示？案例提示：市場細(xì)分、目標(biāo)市場、市場定位理論品牌重新定位案例7：柯達(dá)——富士之爭富士公司最初以其綠色盒裝膠卷打入美國市場時(shí)，柯達(dá)曾對此不屑一顧。說“非油炸”就能實(shí)現(xiàn)“健康”，似乎中間缺少更多邏輯。當(dāng)然，“人無完人”，五谷道場也有不盡完美的地方。在此過程中，五谷道場還有許多操作細(xì)節(jié)值得我們學(xué)習(xí)。但年末是各大方便面企業(yè)沖量的時(shí)候，五谷道場大張旗鼓地在競爭對手家門口搶市場，央視廣告投放使五谷道場很快成為眾矢之的，年后，已經(jīng)殺出一片天地中旺把這一拳的力度減少了很多，把廣告詞改為“非油炸，更健康”?！　「醒赞o激烈者暗指中旺就是前段時(shí)間油炸食品致癌風(fēng)波的幕后操縱者。五谷道場于2005年11月份在央視一套打出“拒絕油炸，留住健康”廣告后，立刻招來幾家河南方便面企業(yè)的一致聲討，理由是其廣告內(nèi)容和“拒絕油炸、留住健康”的宣傳語涉嫌詆毀其他油炸方便面生產(chǎn)商，屬于不正當(dāng)競爭行為。 四、新聞營銷，迅速提高知名度在包裝蓋上采用的橙色、綠色、黃色和磚紅色等，都有各自的代表意義，象征五谷道場自然本真的企業(yè)文化。更為重要的是，五谷道場選擇的顏色和形狀在色彩繽紛的方便面貨架上極為顯眼，更能爭奪到消費(fèi)者的“眼球”。順應(yīng)道學(xué)思想，五谷道場的碗面包裝顏色出人意料地以黑色為主，四方碗形設(shè)計(jì)，與現(xiàn)在流行的紅色、圓碗大唱反調(diào)。”五谷道場表示。五谷道場看來，“五谷”本身就具有極大的東方文化色彩，與“道”具有天然的內(nèi)在淵源：“五谷”是健康營養(yǎng)的物質(zhì)動(dòng)力本源，“道”是中華智慧文化的精神動(dòng)力本源，講的都是一個(gè)“順應(yīng)自然”，“場”則是由五谷健康飲食到道法自然所構(gòu)筑的從物理到人文、天人合一的健康快樂與和諧社會的場所和樂園。 三、做足包裝文化文章同時(shí)，五谷道場還以其拙樸憨誠、專著專業(yè)、不斷創(chuàng)新的精神，使喜歡探詢事物本質(zhì)、每件事都力求完美的消費(fèi)者能夠通過五谷道場表現(xiàn)真實(shí)的自我。　　同時(shí)，作為具有深厚中華傳統(tǒng)文化根底的產(chǎn)品，消費(fèi)者在消費(fèi)的同時(shí)能夠體驗(yàn)到它獨(dú)特的品牌文化。五谷道場的目標(biāo)消費(fèi)群是現(xiàn)代都市的白領(lǐng)階層，總體而言，這個(gè)階層的消費(fèi)者有較為深厚的文化底蘊(yùn)，追求能體現(xiàn)高品位人生價(jià)值的生活方式。　　不僅“槍法”要好，目標(biāo)也要正。 二、明確消費(fèi)目標(biāo)，完成文化層上的對接策劃品牌的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，首先要搞清楚的是打算把產(chǎn)品賣給誰（通俗地說，您想賺誰的錢）？如果連這個(gè)都搞不清楚，品牌就無從談起，這是我們在確定目標(biāo)消費(fèi)群體時(shí)需要注意的最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)！從某種角度來看，事情的成功往往“踏破鐵鞋無覓處”———五谷道場并沒有千辛萬苦地繞一個(gè)大圈，而是從自身產(chǎn)品的特點(diǎn)———采用五谷原料來生產(chǎn)———便聰明地找到了一個(gè)切入點(diǎn)。相比之下，五谷道場顯然技高一籌。五谷道場如果按傳統(tǒng)的營銷套路，恐怕花一個(gè)億也很難達(dá)到目前的效果。不過，最實(shí)惠的還是省下一大筆宣傳費(fèi)用。經(jīng)過一番周密的策劃，五谷道場最后選定“拒絕油炸，留住健康”，目的就是為了在市場上砸起一股波瀾，引得別人跟風(fēng)。但那時(shí)，五谷道場的產(chǎn)品還沒有搞出來。當(dāng)時(shí)，衛(wèi)生部下發(fā)了一份文件，質(zhì)疑薯?xiàng)l等油炸食品中含有致癌物質(zhì)。只不過，五谷道場先行了一步，而且下手又準(zhǔn)又狠?！边@意味著，五谷道場在原本有限的市場蛋糕上狠狠切下了一刀。　　然而，老牌方便面企業(yè)更不愿看到的是，短短6個(gè)月后，五谷道場已經(jīng)羽翼漸豐，其銷售隊(duì)伍一下子擴(kuò)張到2000多人，而且年底將建成20條生產(chǎn)線，每月產(chǎn)能可達(dá)2億元?！　r(shí)任五谷道場的常務(wù)副總經(jīng)理的任立正坐在自己不足十平方米的辦公室里，得意于這次“焦點(diǎn)營銷”的完美收場。一、品牌定位，實(shí)現(xiàn)市場區(qū)隔、創(chuàng)造差異化2005年11月，就當(dāng)方便面企業(yè)惟恐談及“油炸類食品致癌”時(shí)，一則“拒絕油炸，留住健康”的廣告，幾乎一夜之間出現(xiàn)在電視、報(bào)紙、戶外等媒體。分手后的中旺的二次創(chuàng)業(yè)決定了“五谷道場”品牌的產(chǎn)生。但是這場合資最終以分手告終。 2003年12月26日，國內(nèi)方便面市場的“領(lǐng)頭羊”康師傅旗下天津頂益國際食品有限公司與河北中旺食品集團(tuán)公司（即五谷道場的母公司）合資成立新公司“河北三太子實(shí)業(yè)有限公司”，這次合作堪稱當(dāng)時(shí)國內(nèi)方便面行業(yè)簽訂的最大規(guī)模的合資協(xié)議———“康師傅”的“頂益”注資3億元，河北中旺以現(xiàn)有的方便面產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行實(shí)物投資，雙方各占50％股份。案例6：五谷道場的品牌差別化定位 試用所學(xué)消費(fèi)者心理方面的理論解釋沃爾瑪?shù)臓I銷策略案例提示：消費(fèi)者行為與心理以及與之相應(yīng)的營銷策略這一課題，還有很多的方向值得我們前去研究與探討的，本文在這里，只是列舉了沃爾瑪上海第一店開業(yè)這一事件以及所引發(fā)的現(xiàn)象，從流通企業(yè)的經(jīng)營行為與消費(fèi)者的消費(fèi)行為這兩個(gè)方面進(jìn)行了簡單的分析，從而試圖揭示流通企業(yè)經(jīng)營過程中的營銷策略與消費(fèi)者行為之間的關(guān)系。問題討論：　　 　　當(dāng)然這只能是外在的一種表現(xiàn)，當(dāng)在此之外，消費(fèi)者在購物過程中，獲得了某些精神層面的滿足之時(shí)，這種隱性的投入就產(chǎn)生了他的價(jià)值了，而這種價(jià)值是在附近的便利店或者大賣場所不能獲得的，這就解釋了為什么在沃爾瑪開業(yè)當(dāng)天，為什么會有12萬人潮擠進(jìn)賣場，這其中有許多人是一大早就坐了公交車或者轉(zhuǎn)了兩三趟車才來到了這里。而企業(yè)利用這樣的信息平臺，利用自己的企業(yè)形象和品牌形象，加上實(shí)際的運(yùn)作，就能成功的吸引消費(fèi)者的注意力，并由此而產(chǎn)生購買欲望和購買決策。　　 　　不僅在上海，包括中國內(nèi)地的絕大部分消費(fèi)者，這也是非常有誘惑力的一件事情?！　?　　消費(fèi)者消費(fèi)行為2： 　　獵奇，品牌的吸引力　　 　　消費(fèi)者是具有強(qiáng)烈的好奇心的，當(dāng)12萬的人流擠進(jìn)了沃爾瑪?shù)纳虾Ｊ讉€(gè)大賣場時(shí)，就意味著他們對這個(gè)數(shù)次登上財(cái)富500強(qiáng)榜首的家族或者說是企業(yè)，有了一個(gè)親密的接觸。沃爾瑪開業(yè)首日的客流量達(dá)到了12萬，其中有很大一部分人是為了去感受一下國際第一連鎖賣場，有許多是超出了“5公里”影響范圍，在經(jīng)過幾日的喧鬧之后，客流量回到了現(xiàn)在的日均6萬左右的流量，維持在了正常的水平。如此一來，平價(jià)的概念深入人心，企業(yè)的形象也極大的傳播。在企業(yè)來說，平價(jià)是一句宣傳口號，吸引因價(jià)格因素而來的眾多消費(fèi)者。　　 　　沃爾瑪經(jīng)營行為2： 　　天天平價(jià)，天下沒有免費(fèi)的午餐　　 　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是“天天平價(jià)”，可是經(jīng)過消費(fèi)者的比較并不是所有的商品價(jià)格都比競爭對手的低，比如比薩?！　?　　同時(shí)，我們看國內(nèi)的大賣場，基本上都提供免費(fèi)班車，接送前來購物的消費(fèi)者，而在國外，是沒有這種先例的。并且國內(nèi)的消費(fèi)者一般因?yàn)橄矚g新鮮的食物，如果將食物放進(jìn)冰箱存放一周，絕大部分消費(fèi)者會感覺不夠新鮮。國內(nèi)冰箱容積集中在300升以下，國外則在400升以上。比如，美國人家中廚房和冰箱的空間都比較大，有條件一次購物一星期使用。在美國，私車族更喜歡在周末到超市買回一大堆日用品，然后塞進(jìn)冰箱，以備一周之需。值得注意的是，這些駕車前來購物的顧客并沒有整堆整堆地往車中放貨，大部分顧客手中只提一兩個(gè)袋子。沃爾瑪經(jīng)營行為與消費(fèi)者行為與心理分析　　消費(fèi)者消費(fèi)行為1： 　　受消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)環(huán)境的制約。與消費(fèi)心理與行為一樣，商業(yè)企業(yè)也有從眾心理。與消費(fèi)者行為與心理對應(yīng)的商業(yè)企業(yè)行為與心理，“熙熙攘攘，利來利往”，既然國內(nèi)已經(jīng)認(rèn)同了或者是默認(rèn)了這種現(xiàn)象的存在，沃爾瑪當(dāng)然也不會放棄這種些利益。但是這個(gè)比例不大，“比如，糖果供應(yīng)商拿到一張100箱的定單，就要免費(fèi)供貨1箱”。事實(shí)上，一開始沃爾瑪會允許公司所有產(chǎn)品均可以進(jìn)入賣場，可是做了一兩個(gè)月后，其中70%的產(chǎn)品會被剔除，但是此前所供應(yīng)的貨都要免費(fèi)，這批免費(fèi)的貨算一下總價(jià)，比收進(jìn)場費(fèi)還要貴。比如上海一家生產(chǎn)一次性用品與微波爐塑料餐具的企業(yè)，雖然多次和沃爾瑪總部洽談業(yè)務(wù)，但最后還是決定不進(jìn)入沃爾瑪大賣場?！　?　　沃爾瑪經(jīng)營行為1： 　　變相進(jìn)場費(fèi)，與消費(fèi)者心理行為相對應(yīng)的商業(yè)企業(yè)經(jīng)營心理與行為。企業(yè)不是上帝，“天天平價(jià)”并不是所有的商品全部平價(jià)，“顧客永遠(yuǎn)是對的”并不是企業(yè)就是做義務(wù)工作的。任何針對現(xiàn)有大賣場的詬病都與傳說中的沃爾瑪進(jìn)行比較，沃爾瑪?shù)捻樌_張終于讓上海消費(fèi)者的這一情結(jié)有了對比的機(jī)會。但是，謙遜的沃爾瑪卻很頑固，最終因“工會”一條導(dǎo)致談判失敗，從而導(dǎo)致了家樂福搶到了進(jìn)入上海的先機(jī)。這位世界數(shù)一數(shù)二的富翁，坐的是經(jīng)濟(jì)艙，住的是有兩個(gè)單人床的普通標(biāo)準(zhǔn)間，吃的是工作套餐?！　?　　上世紀(jì)90年代初，約翰開業(yè)一個(gè)禮拜，沃爾瑪收到的投訴不斷，包括缺貨、價(jià)格、公共交通與安全等，并且5公里的“死亡圈效應(yīng)”也已經(jīng)開始凸顯。對企業(yè)進(jìn)一步的營銷策略實(shí)施有很強(qiáng)的指導(dǎo)意義。制定有效的市場競爭戰(zhàn)略依靠的是全面的市場調(diào)查資料，長城公司注意到了這一點(diǎn)，他們從整體市場情況、用戶情況、經(jīng)銷商情況以及具體的產(chǎn)品、品牌營銷情況的出結(jié)論，使競爭戰(zhàn)略建立在科學(xué)的分析基礎(chǔ)之上。1999年1月5日，“長城”潤滑油正式被國家工商行政管理局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。 經(jīng)過不斷改進(jìn)。五、渠道管理對長城公司有特別的重要性：現(xiàn)有渠道系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)潤滑油市場的發(fā)展，也不能保證長城油的競爭優(yōu)勢，對打假的順利進(jìn)行也不利，因此必須改變渠道系統(tǒng)的目的包括：打假、解決經(jīng)銷商相互壓價(jià)問題、解決三角債問題、調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性、提高物流效率和分銷效率。關(guān)于總代理與總經(jīng)銷，第一要立即著手實(shí)施；第二在實(shí)施前要做好充分準(zhǔn)備，不能倉足上陣。④威脅。③機(jī)會。②劣勢。 根據(jù)上述分析，長城公司看到了自己的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢與劣勢：①優(yōu)勢。長城公司營銷管理層對認(rèn)識不足，關(guān)鍵在于規(guī)劃和研究不足。各種策略的配合。對長城的品牌形象有很大影響；對用戶的購買行為有很大影響；長城公司打假行動(dòng)不力，急需解決。品牌忠誠度決定了企業(yè)的長期發(fā)展。 品牌忠誠度。 市場營銷費(fèi)用。缺乏適應(yīng)市場需要的銷售組織；崗位職責(zé)不明確；缺乏高素質(zhì)的人才；管理規(guī)范不健全；執(zhí)行及監(jiān)控的有效性得不到保證。②對最終用戶的服務(wù)；用戶對服務(wù)水平較低，但沒有造成很大影響；未來的競爭很可能會演變成服務(wù)競爭。①對經(jīng)銷商的服務(wù)。現(xiàn)有的代理體制或總經(jīng)銷體制急需完善，以處理好公司與代理商和一般經(jīng)銷商之間的關(guān)系。長城公司與零售商的聯(lián)系太少，難以充分發(fā)揮零售商的銷售能力。與此相反，由于競爭品牌做了大量努力，許多經(jīng)銷商都在積極推銷競爭品牌。經(jīng)銷商普遍認(rèn)為經(jīng)銷長城油的利潤太低，因此許多經(jīng)銷商是被用戶的需求拉著走，如果情況變化，他們很可能不再經(jīng)營長城城油。產(chǎn)品質(zhì)量。各競爭對手經(jīng)常進(jìn)行各種促銷活動(dòng)，經(jīng)銷商感到此類活動(dòng)對其銷售工作給予了很大