【正文】 參考文獻(xiàn)：[1] 蔡永紅,林崇德：《績(jī)效評(píng)估研究的現(xiàn)狀及其反思》，北京師范大學(xué)學(xué)報(bào)，人文社科版，2001/04[2] 張一弛：《人力資源管理教程》，北京大學(xué)出版社2000/05[3] 王麗娟，何妍: 《績(jī)效管理》.北京:清華大學(xué)出版社；北京交通大學(xué)出版社，2009/09.[4] 郭潔，周秀蘭: 《淺析中小企業(yè)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題與對(duì)策》.人力資源理,2010/02.[5] 趙筠：《績(jī)效管理的問(wèn)題及解決之道》，中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，北京，2002/08[6] Tess del Rosario，Report on Staff Performance Assessment and Enhancement Systems of the Agency for Agricultural Research and Development[J]. Indonesia，Asian Institute of Management，2003，6：65 72.[7] Corey E. Miller，Carl L. Thornton，How Accurate Are Your Performance Appraisals[J].Public Personnel Management，2006,35（ 2） :153 162.[8] Guo Jie: The Problems and Countermeasures of Performance Evaluation in SMEs [J].Human Resource Management, 2010.[9] Liu Lei. : Analysis of Performance Evaluation of SMEs in China [J].Development, 2004.12。在學(xué)習(xí)和分析國(guó)內(nèi)外有關(guān)學(xué)者的相關(guān)研究成果的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為要比較全面準(zhǔn)確地評(píng)估知識(shí)型員工的績(jī)效，建立科學(xué)合理的企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效考核指標(biāo)體系是關(guān)鍵，于是本文重點(diǎn)分析了各個(gè)類(lèi)型知識(shí)型員工的特點(diǎn)與區(qū)別，建立了較有針對(duì)性的績(jī)效考核指標(biāo)體系 。五、結(jié)論 本文從知識(shí)型員工的含義和特點(diǎn)出發(fā)，將知識(shí)型員工分為了四種典型類(lèi)型，即研發(fā)人員、管理型人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員。對(duì)于某些職位內(nèi)容容易考核的，考核周期相對(duì)短一些；對(duì)于一些行之比較穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對(duì)長(zhǎng)些，相反，考核周期就短些。而周期過(guò)長(zhǎng)則會(huì)影響考評(píng)的客觀性。 制定考評(píng)周期也要符合中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，由于績(jī)效考核需要耗費(fèi)一些人力、物力。②精神激勵(lì)手段，具體包括：通過(guò)建立明確的組織目標(biāo)激發(fā)員工的工作熱情；有計(jì)劃地進(jìn)行工作輪換；使員工工作不斷豐富化、擴(kuò)大化；授權(quán)；機(jī)會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)。 我們可以借鑒歐洲企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)激勵(lì)機(jī)制，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系。由于人的需要是千差萬(wàn)別的，對(duì)一個(gè)人具有較大激勵(lì)作用的事情，對(duì)另一個(gè)人來(lái)說(shuō)也許會(huì)毫無(wú)激勵(lì)作用，因此，有效的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)能反映不同員工的需要。但是，獎(jiǎng)勵(lì)的方式不一定都與錢(qián)有關(guān)。這樣，績(jī)效考核才能真正發(fā)揮其效用，盡可能快的調(diào)整行動(dòng)方向，提高員工的素質(zhì)，讓企業(yè)與員工能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)?？己私Y(jié)果做出以后，要及時(shí)進(jìn)行考核面談，從某種意義上講，溝通是靈魂。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效與實(shí)際績(jī)效之間的差距才能明確績(jī)效改進(jìn)的需求。其次，對(duì)正常的工作量進(jìn)行考核，如制單數(shù)、接票數(shù)、制表數(shù)（不同的表制定不同的分?jǐn)?shù)）等等，第三，對(duì)于本月非正常的工作如突擊工作、接待檢查等作為加分項(xiàng)，第四，考核工作完成的時(shí)間，第五，對(duì)于工作差錯(cuò)、未完成內(nèi)容、部門(mén)投訴、外部責(zé)任、考勤紀(jì)律等作為減分項(xiàng)，第六，其他機(jī)動(dòng)內(nèi)容等等。因此，企業(yè)所選擇的績(jī)效考核方法應(yīng)該既能夠適應(yīng)本企業(yè)不同級(jí)別、不同部門(mén)、不同崗位的員工之間的比較，又能夠?qū)σ陨蠁T工各個(gè)時(shí)期的工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合的比較，且實(shí)施上述工作所耗費(fèi)的成本較低。企業(yè)在明確了部門(mén)的績(jī)效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)之后，還要對(duì)部門(mén)績(jī)效考核的方法進(jìn)行合理的選擇和應(yīng)用?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Time bound)有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差；A：(Attainable)可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。（6）反饋原則。（4）獎(jiǎng)懲結(jié)合原則。（2）透明原則。比如工作過(guò)程難于監(jiān)控，工作成果難于衡量，團(tuán)隊(duì)合作成果關(guān)于每個(gè)員工的分割等。四、中小企業(yè)績(jī)效考核的完善制度 （一）制定科學(xué)的的考評(píng)體系 績(jī)效考評(píng)不等于績(jī)效管理，但它是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是比較難把握的環(huán)節(jié)，有效的績(jī)效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理成功的保證。另外，考核的結(jié)果不能得到充分利用，也難以有效地與薪酬掛鉤，耗費(fèi)了大量的精力，結(jié)果不了了之。這樣的考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)部門(mén)和多數(shù)人的積極性，反而會(huì)由于對(duì)考核方法和考核結(jié)果主觀認(rèn)識(shí)上的不一致，而引起許多人對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響企業(yè)各部門(mén)職能的正常發(fā)揮。 （五） 考核結(jié)果應(yīng)用不