【正文】 由于本人知識面較窄，學(xué)識淺薄，文中的觀點僅代表本人一些不成熟的認(rèn)識和見解，不足之處較多，還請各位導(dǎo)師、專家批評指正。感謝XX 老師們對我的幫助和精心指導(dǎo)，感謝單位領(lǐng)導(dǎo)和同事 給予學(xué)習(xí)上的支持和幫助。 成人高等教育畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 12 參考文獻(xiàn) [1]蔡永紅 /林崇德：《績效評估研究的現(xiàn)狀及其反思》，北京師范大學(xué)學(xué)報，人文社科版， 2020/04 [2]李勁松、馮明：《交叉文化背景下３６０度績效評價反饋系統(tǒng)的思考》，經(jīng)濟(jì)管理， 2020/18 [3]張一弛：《人力資源管理教程》，北京大學(xué)出版社 2020 年版 [4]王玫：《員工績效的評價》，企業(yè)改革與管理 2020/5 [5]金文杰：《正確實施績效考核充分發(fā)掘人力資源》，廠長經(jīng)理日報，成都， [6]王娟麗、毛友根：《考核因何草草收場》，企業(yè)管理， 2020/5 [7]程文文：《績效考核中常見的錯誤》，人事管理， 2020/8 [8]黃超吾：《績效評估與發(fā)展》，中國企業(yè)家， 2020 [9]趙筠：《績效管理的問題及解決之道》，中國人力資源開發(fā)，北京，2020/08 成人高等教育畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 13 致 謝 感謝 XXXX大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)和各位導(dǎo)師給我提供了這個學(xué)習(xí)的機(jī)會。 “ 沒有最好只有更好 ”, 我們期待著更為優(yōu)秀的考核體系的產(chǎn)生。本文認(rèn)為，解決績效考核存在的問題應(yīng)該 在 績效考核體系科學(xué)設(shè)計的基礎(chǔ)上，預(yù)測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序進(jìn)行解決。如何對員工的績效進(jìn)行考核，是企 業(yè)管理者 面臨的一個重大問題。 （ 5）、 A 公司在進(jìn)行績效考核時，應(yīng)得到上級領(lǐng)導(dǎo)的支持，召開一個人員大會，對績效考核進(jìn)行宣傳、建立一個良好的溝通以及反饋渠道。 （ 4）、將績效考核與其他制定聯(lián)系起來。 （ 3）、對考評者進(jìn)行進(jìn)行培訓(xùn)。 針對 A 公司提出的一些完善對策： （ 1）、對各個工作崗位進(jìn)行工作分析，制定工作說明書，明確各個崗位之間的職責(zé)。 L 先生過于夸大自己的工作職責(zé)，一旦出現(xiàn)問題就容易出現(xiàn)互相推諉、互相扯皮的現(xiàn)象。 績效考核的評價者選擇失誤、信息面 太窄 A 公司在績效考評中采用的是自評的方法， L 先生便在 “ 工作內(nèi)容 ” 一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯的工作列在前面。 A 公司實行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司 B 先生。 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué) 、方法單一 A 公司考核標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，比如如何算 “ 出色完成 ” ，如何是 “ 較好完成 ” ，怎樣又算 “ 一般完成 ” 和 “ 基本完成 ” ，以及他們成人高等教育畢業(yè)設(shè)計（論文 ） 10 之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。 三是可能造成爭權(quán)卸責(zé)，造成人員浪費。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。 我認(rèn)為 A 公司存在以下問題： 沒有重視工作分析 在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng) 被他們忽略掉了。最后， G 女士對績效考核表只是做了簡要匯總之后就整齊的把績效考核資料歸檔放在文件柜中，也委屈采取其他的措施，這次考核就這樣草草收場。他在匯總是，留意看了看 “ 原因分析 ” 一欄，其中物料部工作欠佳的主要 原因是 “ 財務(wù)部資金供給不走，使得工作被動 ” ，財務(wù)部的又是 “ 銷售部應(yīng)收帳款太多，致使資金周轉(zhuǎn)不靈 ” 。然后 B 先生再將 考核標(biāo)價給人力資源部經(jīng)理 G 女士。到了“ 原因分析 ” 一欄， L 先生填寫了 “ 物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張 ” 。在 “ 自評 ” 一欄里面有 “ 出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成 ” 五個檔次。 L 先 生 對績效 考核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔(dān)心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或者裁員。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理 M 先生有求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。如：培訓(xùn)、給予更富挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認(rèn)同、多強調(diào)積極的一面，等等。具體應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)下列各種激勵手段的整合： ① 物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其它福利（住房分配等）。通常的獎 勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團(tuán)隊獎金；獎品；特殊津貼等。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。 把績效考核結(jié)果與激勵、薪酬設(shè)計聯(lián)系起來 一般的講，只要達(dá)到或超過了績效考核期開始時確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎勵。溝通能使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開 、通暢的雙向溝通環(huán)境。 公開考核過程和考核結(jié)果， 進(jìn)行績效溝通和績效反饋 績效考核結(jié)果必須公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學(xué)化的客觀要求。最后主講人給出正確的考核結(jié)果并對考核者們存在的錯誤一一加以分析。然后是有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)中，主講人先為考核者們放一部關(guān)于員工實際工作情況的錄像帶，然后要求他們進(jìn)行績效考核。 由于每個考核者都不可能趨于完全理性，考核者在績效考核 中出現(xiàn)的心理偏差的表現(xiàn)很多，而很多偏差是在大部分人未經(jīng)培訓(xùn) 出現(xiàn)。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應(yīng)用、規(guī)劃、開發(fā)、表達(dá)交涉協(xié)調(diào)、指導(dǎo)監(jiān)督方面 獲取信息。工作態(tài)度評價有紀(jì)律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責(zé)任感四方面內(nèi)容。 員工績效考核的信息應(yīng)該是多方面的，考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應(yīng)性和能力四個方面獲取信息。 員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進(jìn)員工的績效考核質(zhì)量。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避 免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練 。 合理的選擇考核者和考核信息 并對他進(jìn)行 心理偏差的培訓(xùn) 在選定考核人員 時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。多項標(biāo)準(zhǔn)有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應(yīng)該加以輔導(dǎo)的地方。如意見不能協(xié)調(diào)一致