【正文】 指揮的實際效果還受諸如時機、場所、群體氛圍、工作性質(zhì)，以及其他主客觀。如果指揮不顧及指揮對象的特點，不能適應(yīng)其需要，必然遭到他們的抵制，則很難收到好的指揮效果。指揮對象。如果采取的形式不恰當，內(nèi)容正確的指揮也可能收不到好的效果。指揮形式的適宜性。有效的指揮，首先應(yīng)是符合客觀規(guī)律和實際情況的指揮。權(quán)威是指揮有效性的首要決定因素。權(quán)威是指揮的基礎(chǔ)，只有憑借權(quán)威，才能進行指揮。二、填空工作落實的關(guān)鍵是（人員責任的落實）（權(quán)威）是指揮的基礎(chǔ)，是指揮有效性的首要決定因素管理者的指揮形式，按所采用的載體不同，可劃分為（口頭指揮）、（書面指揮）和（會議指揮）三種提高書面指揮的有效性，應(yīng)注意（加強針對性）、（增強規(guī)范性）、（提高寫作質(zhì)量）運用口頭指揮形式，要注意掌握的要領(lǐng)包括：（內(nèi)容表達要清晰、準確）、（用語簡潔有力，詳略得當）、（講究語言藝術(shù)）按強制程度不同，指揮形式主要可分為（命令、決定）、（建議與說服）、（暗示、示范）從管理者進行指揮所適用的范圍上劃分，管理者的指揮行為可分為（指示）與（規(guī)范）指揮中的效率管理主要是指要提高指揮中的（辦事）效率和（時間）效率如何提高辦事的效率，干好該干的事，是每個管理者面臨的重要而不可回避的課題，是能否實現(xiàn)管理有效性的關(guān)鍵問題。管理者行政技能強，決策正確，處事有方，知人善任，令下級追隨，從而產(chǎn)生很高的威信與權(quán)威單元二 指揮能力一、名詞解釋指揮主要包括指示、部署、指導與協(xié)調(diào)等基本手段。這是指由于管理者具有超凡的人格魅力，令下級敬佩甚至崇拜，從而形成的影響力統(tǒng)御權(quán)。親和權(quán)是指管理者借助與部下的融洽與親密關(guān)系而形成的影響力。表率權(quán)是指管理者率先垂范，由其表率作用而形成的影響力。專長權(quán)是指管理者由于自身具有業(yè)務(wù)專長而擁有的影響力。這是指由于管理者控制著組織或員工所需要的稀缺資源而擁有的影響力。強制權(quán)是指管理者由于能夠決定對下屬的懲罰而擁有的影響力。獎賞權(quán)是指管理者由于能夠決定對下屬的獎賞而具有的影響力。被管理者服從與追隨心理原因有哪些？對正統(tǒng)觀念的認同；對利益的追逐；基于恐懼心理；理性信從；感情因素；自我實現(xiàn)正確、有效地運用權(quán)力，要注意哪些問題？正確處理權(quán)力的自主與制衡；科學地使用權(quán)力；酌情適度地運用獎懲；適度地授權(quán)如何正確處理相關(guān)人員的職權(quán)關(guān)系堅持統(tǒng)一指揮原則；嚴格進行職權(quán)界定，使職權(quán)范圍明晰化；加強授權(quán)；相互尊重職權(quán)簡述授權(quán)的優(yōu)越性授權(quán)有利于組織目標的實現(xiàn)；授權(quán)有利于領(lǐng)導者從日常事務(wù)中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權(quán)有利于激勵下級；授權(quán)有利于培養(yǎng)、鍛煉下級授權(quán)的原則有哪些？依目標需要授權(quán)原則；適度授權(quán)原則；職、責、權(quán)、利相當原則；職責絕對性原則；有效監(jiān)控原則四、論述試述管理者提高權(quán)威的途徑組織性權(quán)力方面：法定權(quán)。其他因素。被管理者。管理者。在現(xiàn)實中相當一部分領(lǐng)導者都屬于這一類簡述變革型領(lǐng)導方式的特征變革型領(lǐng)導應(yīng)富有領(lǐng)袖魅力；他們對追隨者給以個性化關(guān)注；變革型的領(lǐng)導應(yīng)有效激發(fā)下屬的智力，引發(fā)設(shè)想，創(chuàng)造洞察力，鼓勵下屬提出高質(zhì)量的解決方案，并交由下屬獨立地完成；為組織提供具有誘惑力的愿景，并有效地傳達給組織的成員，增強其追隨者的信任感，實現(xiàn)整體的團結(jié)奮斗；他們擁有一個積極的自我認識，勇于謀求成功，追求卓越，而不是僅僅避免失敗簡述后英雄時代領(lǐng)導主要特征領(lǐng)導者的工作變成了組織各處擴展的領(lǐng)導能力，讓組織成員對自己行為負責，每個人都像企業(yè)家一樣，能夠代表企業(yè)采取行動領(lǐng)導者要鼓勵和創(chuàng)造持續(xù)的學習，要引導與發(fā)展每個人的能力，在競爭與挑戰(zhàn)中，不斷提高每個人的素質(zhì)要能描繪出偉大業(yè)績的藍圖，要激勵每個人，鼓舞士氣，要創(chuàng)造一個人人都能發(fā)現(xiàn)需要做什么并做好的激勵性環(huán)境要培育團隊精神，樹立英雄意識，對其成員給予充分信任，從他們中樹立英雄簡述影響權(quán)力的因素管理者權(quán)力的形成及其大小，主要受以下因素影響：組織。：中間道路式管理。領(lǐng)導者既關(guān)心生產(chǎn)，又關(guān)心人，是一種最理想的狀態(tài)。這不利于生產(chǎn)任務(wù)的完成。：俱樂部式的管理。領(lǐng)導者高度關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)，而不關(guān)心員工。這是一種不稱職的領(lǐng)導。它具有（隱含性）、（間接性）和（非強制性）等特點1影響組織授權(quán)的主要因素有（管理體制）、（職位）、（組織授予的實際決定能力）1獎勵與懲罰是以（權(quán)威）作為支撐基礎(chǔ)的三、簡答簡述特性理論的主要成果特性理論研究到九十年代，提出一些反映有效領(lǐng)導者特性的個性特點，主要表現(xiàn)在：努力進?。活I(lǐng)導動機；正直；自信；業(yè)務(wù)知識根據(jù)管理方格理論，說明五種典型的領(lǐng)導方式：放任式管理。1因職位而擁有的權(quán)力稱（職權(quán)），屬組織性權(quán)力。按領(lǐng)導者的關(guān)注重點的不同來劃分，領(lǐng)導方式可以劃分為（任務(wù)型）領(lǐng)導方式與（關(guān)系型）領(lǐng)導方式將關(guān)注的重點放在組織的工作績效上的領(lǐng)導方式是（任務(wù)型）領(lǐng)導方式，將關(guān)注的重點放在組織內(nèi)的人際關(guān)系上的領(lǐng)導方式是（關(guān)系型）領(lǐng)導方式按領(lǐng)導的決策方式不同，領(lǐng)導方式可以劃分為（專制型）領(lǐng)導方式、（民主型）領(lǐng)導方式和（放任型）領(lǐng)導方式?jīng)Q策完全由領(lǐng)導者做出，下級只能照命令執(zhí)行的領(lǐng)導方式是（專斷型）領(lǐng)導方式；領(lǐng)導者讓下級積極參與決策，上下級之間進行充分的交流協(xié)商的領(lǐng)導方式是（民主型）領(lǐng)導方式，領(lǐng)導者完全放手，均由下級做出決定的領(lǐng)導方式是（放任型）領(lǐng)導方式管理方格理論中，橫坐標代表領(lǐng)導者對（生產(chǎn)）的關(guān)心，縱坐標代表領(lǐng)導者對（人）的關(guān)心權(quán)變理論最早是由（坦南鮑姆）與（施密特）于1958年提出的根據(jù)“途徑—目標”理論，領(lǐng)導者可以采用的行為方式有：（指示型領(lǐng)導）、（支持型領(lǐng)導）、（參與型領(lǐng)導）、（成就激勵型領(lǐng)導）。二、填空研究領(lǐng)導方式的傳統(tǒng)理論主要包括（特性理論）、（行為理論）、（權(quán)變理論）反映當代對領(lǐng)導方式研究的新成果包括（領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導）、（變革型領(lǐng)導）和（后英雄時代領(lǐng)導）。這一理論的基本模式是：分析并依據(jù)情景要素選擇適宜的領(lǐng)導行為方式，以滿足追隨者的需要并提高管理的績效。其基本觀點可用下式表示：有效領(lǐng)導=F(領(lǐng)導者，被領(lǐng)導者，環(huán)境)“途徑—目標”理論，建立了“途徑—目標”理論。權(quán)變理論權(quán)變理論是在特性理論與行為理論的基礎(chǔ)上發(fā)展的，反映了當代管理理論發(fā)展的重要趨勢。各劃分九個格，反映關(guān)心的程度。因此，用兩維坐標圖來加以表示。單元一 領(lǐng)導方式與權(quán)力運用能力一、名詞解釋管理方格理論管理方格理論是由布萊克和穆頓在1964年提出的。三、簡答如何理解領(lǐng)導的含義領(lǐng)導是指管理者指揮、帶領(lǐng)和激勵下屬努力實現(xiàn)組織目標的行為。管理者最經(jīng)常使用的領(lǐng)導手段是（指揮）。從管理職能的角度看，它大致類似于除計劃與決策能力之外的組織、領(lǐng)導與控制能力。即通過對有關(guān)項目分別考核，再進行綜合評價的一種考核方法。一般采用問卷法進行。這種方法通常用于對管理者的考核中民主測評法。這主要是依據(jù)對被考核者平日的接觸與觀察，由考核者憑主觀判斷進行評價的方法情景模擬法。這種方法主要適應(yīng)于對員工所掌握的理論知識進行測定直觀評估法。這種方法主要適應(yīng)于能實行日常連續(xù)紀錄的生產(chǎn)經(jīng)營活動或其他職能工作書面考試法。即將取得的各項成績記錄下來，以最后累計的結(jié)果進行評價的方法。即通過各種形式的實際測量進行考核的方法。單元三 考核與獎酬能力一、名詞解釋人員考核人員考核是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量與評定人員完成崗位職責任務(wù)的能力與效果的管理方法。⑺要利用本組織的各種有利條件，使本組織的成員有高質(zhì)量的、愉悅的社會生活，使他們不但是“工作的人”，而且還成為“幸福的人”。⑸滿足員工的各種社會心理需要，創(chuàng)造和諧的人際環(huán)境，在組織中建立健康、向上、團結(jié)、融洽的團體氛圍。⑶建立終身學習的體系，提供員工學習理論與技術(shù)的必要條件，鼓勵他們技術(shù)與業(yè)務(wù)上的進步，促進其自身素質(zhì)的不斷提高。簡述人員分工的要領(lǐng)明確工作任務(wù)與目標；熟悉下級的專長、不足與個性；實現(xiàn)人與事的最佳匹配；明確地向任務(wù)承擔者交代所要完成的任務(wù)與條件；尋求組織整體協(xié)調(diào)與績效最大化管理者具體培訓方式的方式有哪些？輪換工作；設(shè)立“助理”職位；臨時性晉升；參加委員會工作；在崗輔導；外部培訓一般員工培訓的主要方式有哪些？上崗培訓；崗位練兵；集中培訓；脫產(chǎn)進修；技術(shù)考核與晉級四、論述試述促進員工全面發(fā)展的途徑⑴尊重員工的主人翁地位，尊重員工的政治權(quán)利，充分發(fā)揮其議政和參與管理的積極作用。弊端主要有：(1)容易引發(fā)同事間的爭執(zhí)與不滿。(3)有利于保證選聘工作的正確性，避免誤選。簡述內(nèi)部提升的優(yōu)缺點優(yōu)點是：(1)利于鼓舞內(nèi)部成員的士氣（給每個人帶來發(fā)展機會）。(2)可能產(chǎn)生聘用失誤的問題。(3)能夠給組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。即在人員配備和使用的過程中，通過各種形式，進行智力開發(fā)，不斷提高人員的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮人的潛能簡述外部招聘方式的優(yōu)缺點優(yōu)點是：(1)被聘人員具有“外來優(yōu)勢”，如果他確有能力，便可迅速打開局面。必須引入競爭機制，公開、公正、平等競爭激勵原則。即通過科學選聘、合理組合，實現(xiàn)人員配備的最優(yōu)化競爭原則。⑷人力資源在狹義上是特指為實現(xiàn)組織目標服務(wù)并做出貢獻的全體成員能力的總和。⑴人是組織最寶貴的資源，它將決定其他資源作用的發(fā)揮；⑵組織的全體成員都屬于人力資源，而不僅限于“人才”?？茖W合理的分工，可以優(yōu)化勞動組織，提高勞動效率；同時，也可以提高員工對工作的滿足感，進而提高其工作積極性人員組合人員組合是指人與人的配合，即組織內(nèi)按管理或作業(yè)需要所進行的人員配置與合作。單元二 選聘與培訓能力一、名詞解釋人力資源管理在狹義上，人力資源管理是指為實現(xiàn)組織目標，對組織人力資源的取得、配置、利用所進行的計劃、組織、領(lǐng)導、控制行為。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；(3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員缺點：(1) 事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機構(gòu)重復設(shè)置，管理人員增多等。(2)具有較強的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務(wù)后又可以撤銷缺點是：(1)由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會感到無所適從。其缺點是沒有職能機構(gòu)，管理者負擔過重，而且難以滿足多種能力要求。其缺點是：由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增加，造成管理費用大；信息的上傳下達速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較為復雜；最高領(lǐng)導層與基層人員相隔多個層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時處理問題簡述扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點其優(yōu)點是：最主要的優(yōu)點是有利于授權(quán)，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力；信息傳遞速度快、失真少；能靈活的適應(yīng)市場；管理費用低；便于高層領(lǐng)導了解基層情況其缺點是：管理人員的管理幅度大、負荷重，難以對下級進行深入具體的指導和監(jiān)督；對領(lǐng)導人員的素質(zhì)要求較高。缺點是：需要很多具有全面管理能力的人員，使管理費用增加，增加總部的控制難度。其缺點是：必須有較多的全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設(shè)置而導致管理費用的增加；各產(chǎn)品部門的負責人可能過分強調(diào)本部門的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。這種結(jié)構(gòu)形態(tài)的弊端是：長期在一個專業(yè)部門工作，容易形成思維定勢，產(chǎn)生偏見；可能導致整個組織對于外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢。劃分部門也不宜過度專業(yè)化，而應(yīng)按照現(xiàn)代工作設(shè)計的原理，使員工的工作實現(xiàn)擴大化、豐富化，盡可能使其滿意于自己的工作。即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)匯到一個部門中。即部門劃分必須以有利于組織目標實現(xiàn)作為出發(fā)點和歸宿。2不同組織的管理制度各不相同。（職能部門）對下級部門無權(quán)直接指揮，只起業(yè)務(wù)指導作用，但在直線人員授權(quán)下可行使職能權(quán)。1集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在（不同管理層）之間的分配與授予1組織結(jié)構(gòu)形式是組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置的模式，本質(zhì)上反映一種（特定的職權(quán)關(guān)系）。1管理幅度的設(shè)計必須堅持既要（有效控制），又要（提高效率）的原則進行1管理層次設(shè)計的制約因素主要有（有效管理幅度）、（縱向職能分工），以及（組織效率）等1在組織設(shè)計中，可能產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)。當組織規(guī)模既定的前提下，（較大）的管理幅度，就會形成較少的管理層次。按人數(shù)劃分部門的方法主要適用于（某些技術(shù)含量低）的組織按時間劃分部門的方法通常用于（生產(chǎn)經(jīng)營一線的基層）組織按職能劃分部門的優(yōu)點是有利于（強化各項職能）；可以帶來（專業(yè)化分工）的種種好處；有利于工作人員的（培訓與技能提高）。二、填空組織結(jié)構(gòu)設(shè)計包括（橫向設(shè)計）與（縱向設(shè)計）。是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。管理幅度的大小，實際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少管理層次管理層次亦稱組織層次，是指社會組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織共有多少的各個組織等級。不同的管理或業(yè)務(wù)部門，是使整個管理系統(tǒng)有機地運轉(zhuǎn)起來的細胞與基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱權(quán)責結(jié)構(gòu)。單元一 組織設(shè)計能力一、名詞解釋組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。第三階段：組織變革過程，包括：⑻發(fā)動變革，打破原有組織定勢，為建立新組織模式掃清道路。⑺反饋與修正。第二階段：組織運行過程，包括：⑸為組織運行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進行培訓。(3) 選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。試述組織職能的基本程序第一階段：組織設(shè)計過程，包括：(1)要根據(jù)組織的宗旨、目標和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路與原則。(9)精簡高效原則。