【正文】 費爾茨夫人是一位有著纖細柳腰、白凈皮膚的 2。” ???? 而費爾茨夫人的甜餅店又是怎么做的呢 ? “我們是一家人的公司，”費爾茨夫人反反復復地說，“我們賣給顧客的實際上只是一種良好的感覺。” “我在日本跟我的合伙人說過的一件事，就是要搞到一臺完全自動化的甜餅烘焙爐。我們在甜餅這一行 里干得這么好，原因之一就在于我們可以把操作分割成很簡單的一個個步驟。因為他們年紀輕，雄心勃勃，肯為這片生意豁出命來干，他們就會在那里站住腳跟，這就比我遠在紐約市的 42 號街而想去管理劍橋的一家甜餅店強多了。就是為了這個，我才在全國到處找像我在馬薩諸塞州劍橋的那個特許經營者吉甫一天，我對他說：‘你給我談談，你的職位是干什么的 ?’他說：‘我的任務就是盡量使我的員工們少偷點公司的東西。 戴維說：“誰要是說零售業(yè)務有趣極了，他準是昏了頭??在任何一種典型的城市環(huán)境中，現實的零售業(yè)務可不是什么妙不可言的：你得防范外來的搶劫盜竊，還得防 范來自內部的偷竊，要調動起大家的積極性。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費下載！ 更多免費下載，敬請登陸： 都對遠在外地 (例如在田納西州 )的柜臺進行管理，可不是一件容易的事。 把剛烘好的甜餅賣掉者是甜餅店的第二部分業(yè)務，這也需要許多人。于是，他就在總部附近設一家工廠來單獨生產所有的甜餅生面團，因為就在近旁，便可以一直對其流程進行監(jiān)控。而這在戴維的頭腦里，就意味著將參與該工作的人數減至最少，如果這樣做不現實，就盡可能緊密地對他們進行監(jiān)控。 戴維認為，經營企業(yè)首先必須把甜餅做出來，然后還得把它賣出去。這 150 家甜餅店中，有 31 家位于曼哈頓區(qū)，歸本公司擁有；其余各家則散布于全美國，其中有些歸購得專營特許權的人所有，另一些則由像梅西 連鎖零售百貨商店這樣企業(yè)的員工來經營。” 正是在這里，戴維對他的甜餅帝國發(fā)號施令，調度指揮。他多半正在對著整天幾乎鈴聲不斷的電話，簡練而大聲地吼叫著什么話。你按了門鈴，經過隱蔽的電視攝像機的檢查，穿過車庫，就到了一個兩間房的辦公區(qū)。在樓前一塊能停兩輛車的小草坪上，停有一輛配有私人司機的凱迪拉克牌豪華轎車。他們的公司正像他們的甜餅一樣，反映了他們各自的風格。讓費爾茨夫人去管戴維的公司，她是一天也干不了的。 一種甜餅 是好是壞，歸根到底還是取決于個人的口味。熱衷于自動化的人會對戴維的甜餅生產系統(tǒng)感到驚喜，而那些獨具慧眼的人則會賞識費爾茨夫人給她的職工們以靈活自主的處置權。戴維公司和費爾茨夫人公司兩家都在這個 行業(yè)里烘制大批甜餅，但兩家甜餅店不僅在甜餅的口味上風格各異，而且對于如何發(fā)展甜餅公司也有迥然不同的看法及做法。人們在費爾茨夫人的店里買到的總是熱烘烘剛出爐的甜餅；而在戴維的店里，甜餅不夠涼是不出售的。 ，所以企業(yè)戰(zhàn)略的制定無須考慮組織結構的現狀 ，企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，組織結構要相應調整 案例 5 小甜餅之戰(zhàn) 2 美國人熱衷于食用小甜餅，這種小甜餅烘制 新鮮、柔軟而又有嚼頭，很受顧客歡迎。 關系 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費下載！ 更多免費下載，敬請登陸： ，三九企業(yè)隨著藥品經營規(guī)模和種類的不斷擴大，原有的組織結構愈益不能適應新的業(yè)務拓展的需要。 ，獨立出來后成為收入中心 ，獨立出來后一定成為利潤中心 ，獨立出來后一定成為利潤中心 ，其制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)的責任中心體制應該 ( )。 、抓新產品開發(fā)和抓代理進口藥銷售工作的三個辦公室后，其組織結構最有可能的表現形式是 ( )。這種靈活的、自主的協(xié)調機制，使三九貿易公司可以更好地面向市場開展經營，也使三九企業(yè)真正地成為一家以需定產和以市場為導向的企業(yè)。 三九企業(yè)為促進產銷環(huán)節(jié)間的橫向協(xié)調，規(guī)定企業(yè)在制定月生產經營計劃時，先由貿易公司根據產品銷售和庫存情況與生產部協(xié)商確定，各藥品生產制造廠根據貿易公司的要求和自身生產能力負荷作出生產安排，然后將計劃方案報請三九總公司領導，批準后下達到各生產廠執(zhí)行。與此同時，鑒于三九企業(yè)在發(fā)展過程中不僅不斷充實中成藥品系列的各產品項目，而且將經營范圍擴大到了化學藥品、保健品和生物工程產品等各種類別，因此，如何抓好各產品的聯銷工作，是三九貿易公司組織結構設計的另一關鍵問題。因此，從 1994 年開始，三九貿易公司在原來按銷售地區(qū)劃塊管理的基礎上，建立了抓回款、抓新產品開發(fā)和抓代理進口藥銷售工作的三個辦公室，由有責任心、有能力的第一線業(yè)務經理組成，負責制定計劃、措施和考核指標并分頭組織落實。三九貿易公司除總經理負責經營全面工作外，還設有 2 名副總經理，其中南方片副總管轄華東、華南、中南三大片區(qū)，北方片副總則管轄另外四大片區(qū)。 三九貿易公司在成立之初對銷售業(yè)務按地區(qū)劃塊進行管理。為加強經營工作，三九企業(yè)將原隸屬總公司內的貿易部獨立出來，成立了相對獨立于藥品 (當時主要是中成藥 )制造系統(tǒng)的三九貿易公司，以強化銷售環(huán) 節(jié)。 三九企業(yè)在短短的幾年發(fā)展過程中已經形成了相當的生產經營現規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關節(jié)丸、正天九、感冒靈沖劑等 6 個中成藥產品成功地推向了市場。從職工隊伍構成來看，銷售一線人員包括 62 名負責各地銷售分支機構工作的高級業(yè)務代表和 229 名負責各地市場推廣工作的常駐業(yè)務代表；另外，還有 1 017 名負責當地醫(yī)院等客戶信息工作的編外的專職或兼職 信息員。這是一家“以市場為導向，以科技為動力，科工貿并舉”的企業(yè)。 ，該公司薪資酬勞方案的決策是一種 ( )。 “有法必依，執(zhí)法必嚴”的原則 ，優(yōu)秀人才也不應該例外 ，這是一種 ( )。 ，公司按職位、年齡和資歷計付薪資的制度既已明確頒布，就應嚴格遵照執(zhí)行，即使因此而流失優(yōu)秀人才。 業(yè)部制 ，這種現象可用（ ）理論作出解釋。也有的人質疑，雖然公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門主管對本部門員 工的酬勞行使最后決定權 ?公司雖制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應 ?公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現行制度的人離開算了 ???這些議論引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與生產、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。 對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。其實，這家大公司的財務主管早在 數月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現十分出色。 ，比較而言，對目標的下列要求中最重要的是（ ）。 ，楊總經理對青工小王的操作方式進行糾正，可以看做（ ）控制。管理分冊》， 325～ 328 頁，北京，中國人民大學出版社， 1999。 ( )。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。下午 2 點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。大家感到備受鼓舞。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克幾個影響產品質量和生產進度的難關，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。 處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。他準備在第二天的生產質量例會上，重點解決這個問題。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現了一些問題。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到 了冷落。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。劉工是廠里的技術“大拿”，也是技術人員中工資最高的一位。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。 今天已是年底，楊總經理一上班就平息了兩起“火情”?？偨浝項钆d華任現職已有 4 年；此外，還有兩個副總經理張光和江波，分別負責生產技術、經營及人事。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費下載！ 更多免費下載，敬請登陸： 案例 2 楊總經理的一天 1 勝利電子公司是一家擁有 200 多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。 、銷售部 、廣告科 、法律室 、技術委員會 ，營銷公司和生產廠各自成為 ( )。 億元 萬臺 萬臺 300 萬臺 1987 年開始推行事業(yè)部制，這是一種（ ）性質的改革。 B.(1)、 (2)類為分廠、分公司與總公司的關系， (3)類為子公司與母公司的關系 ，（ ）是企業(yè)戰(zhàn)略決策者。 根據案例所提供的情況，請回答下列問題： ，兼營房地產開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿易、進出口業(yè)務等，因此它是一家（ ）企業(yè)。營銷公司與生產廠之間的關系由單純的產銷關系轉變成買賣關系，營銷公司是生產廠的顧客，營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權負責，制造質量和設備質量造成的損失則由生產廠承擔。為優(yōu)化資源配置，美的公司在 1999 年下半年又將風扇事業(yè)部和電飯煲事業(yè)部重組為美的小家電事業(yè)一部 (原來的小家電事業(yè)部相應更名為小家電事業(yè)二部 )。 隨著各項經營業(yè)務的發(fā)展，美的集團在 1997 年開始推行事業(yè)部制改革，按照產品類別將原有經營單位分為五個事業(yè)部，即空調、風扇、電飯煲、電機和小家電事業(yè)部。據統(tǒng)計， 1998 年美的風扇產銷 1 000 多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷 150 萬臺，穩(wěn)坐國內行業(yè)頭把交椅。 1993 年，美的公司著眼未來的發(fā)展，將這些小家電從風扇生產體系中獨立出來，成立了家電廠，并投資 1 600 萬元將其生產能力擴大到 50萬臺?？照{器出口也取得了顯著成績。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴大生產能力 ，使空調器生產規(guī)模從 30 萬臺提高到 50 萬臺。公司擁有世界先進的生產技術和檢測設備，在 90 年代初就形成了年產 30 萬臺空調器的生產能力。國內當時有80 余家空調器主要生產廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過 50 萬臺。 另一方面，美的公司同時看到，與強勁的市場需求相對應，國內空調器行業(yè)也迅速成長，生產能力呈急劇擴大之勢。至于廣大農村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調器形成需求。尤其是國內空調器市場從 20 世紀 80 年代中期開始緩慢啟動， 90 年代后年需求量 迅速增加。 美的公司 1992 正式成立后的主要產品包括空調器、電風扇、微電機、小家電等等。美的公司下設風扇廠、空調設備廠、家電廠、房產公司、貿易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。 美的公司法人治理結構系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經理、副總經理、總工程師、總會計師構成。 1992 年 3 月，經省人民政府批準，以該企業(yè)為核心組建了廣東美的電器企業(yè)集團。該企業(yè)直接附屬的 美的風扇廠在 1989 年及 1990 年先后被評為廣東省省級先進企業(yè)和全國第三大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以及國家二級企業(yè)。 1987 年，該企業(yè)被批準為國家機電產品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產品以及進口生產所需設備、原材料等。 美的公司的前身是創(chuàng)辦于 1968 年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在 1980 年前生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機等產品。 管理資源吧（ ），海量企業(yè)管理資料免費下載！ 更多免費下載，敬請登陸： 第二部分 案例題 案例 1 美的公司經營業(yè)務的發(fā)展與組織 廣東美的集團股份有限公司正式成立于 1992 年 8 月，注冊資本 6 831 萬元。 在高需求時，每種產品皆可賺取 10 000 元；在低需求時，每種產品可賺取 3 000 元。從這個故事中可以推出的最合適的論斷是 ( )。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，即使不平均，也只能認了。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常?；ハ喙?，扯皮下來，粥 吃到嘴里全是涼的。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。 ，都擁戴博特為他們群體的領導人，所以博特的被解雇會引發(fā)一系列事件 非正式關系，而這種關系結構往往是無形的、不易觀察到的 ，其他的都不對 ，每天分一大桶粥。這位員工被管理層解雇后，激活了在該企業(yè)中的一個隱性的社會網絡，從而激起了對抗情緒。一位咨詢師進 入該企業(yè)調查后發(fā)現，所有這些讓該 CEO 驚駭的事件，實際上都起因于一位名叫博特的在該企業(yè)中工作了 30 年的男性員工被廠方解雇。從管理原理的角度來評價，對這種做法的科學性的評價是 ( )?！? 以下說法中更恰當的是( )?！敝圃觳块T說：“產品品質不好是因為工程設計部門設計不合理。 、任務和職 能設計的組織容易發(fā)生這類盲人摸象現象 ；企業(yè)中如果建立了完善的信息系統(tǒng)，這類問題就會得到避免 。其實他們講的都不正確。以下說法中更恰當的是 ( )。 ，三個方面對所有的管理者都非常重要 ，因為他知道如何吸引人才和培訓人才 ，因