【正文】 ，內(nèi)部結(jié)構(gòu)較簡單、扁平，內(nèi)部結(jié)構(gòu)相對比較節(jié)省管理費用、高聳，前者組織結(jié)構(gòu)的剛性較強，正規(guī)化程度高；后者組織結(jié)構(gòu)較不正規(guī)，但因為設有更多的管理層次，所以可促進組織的集權(quán)，并由此實現(xiàn)有效的管理控制，以下說法中不正確的是( )。7.（ ）是作為成本中心運作的。，地區(qū)營業(yè)主任的管理幅度平均為( )。，并通過產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略展開競爭，并都采用低成本戰(zhàn)略展開正面的競爭，但采用不同的戰(zhàn)略展開非正面的競爭，費爾茨夫人的經(jīng)營則是體現(xiàn)市場營銷觀念和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，1984年，美國市場上的小甜餅經(jīng)營處于（ ），此時制定（ ）會更有助于指導企業(yè)的發(fā)展?！备鶕?jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：，戴維先生和費爾茨夫人各自最擅長的管理技能分別是( )。我怎么才能實現(xiàn)這個目標呢?到現(xiàn)在我還沒個答案。他說：‘既然我們已經(jīng)進來了，干嗎不賣給我們兩家紐約的分店?’你用不著是位腦外科大夫，也能看出我遲早得學說日語，不過是不是目前就該學，我還不能肯定。他說：“我那個日本合伙人想拿下整個遠東環(huán)形地帶市場。不同于美國的鋼鐵業(yè)和汽車業(yè)，美國的甜餅業(yè)在海外銷售良好。但人們不是很愛吃我們的甜餅嗎?那么，他們會放棄去外面買愛吃的東西吃嗎?我是不相信他們會這樣的?！辟M爾茨夫人說，“哦，你想問我那類問題嗎，就像……瞧，這正是我不看那些企業(yè)戰(zhàn)略類教材的原因之一。照我們正在做的，完全可以想象有朝一日我們戴維公司在日本開的分店會比在美國開的還要多，這并不意味著我們在美國就經(jīng)營不好，不過這確實說明我們沒能抓住大頭、拿下大筆買賣。比較一下吧，冰淇淋業(yè)里的貝斯金羅賓斯公司就有多達3 200家的分店，擁有300家以上分店的國內(nèi)冰淇淋公司就有9家之多。這并不是說，如果誰當不上老大，而屈居老二、老三(就像漢堡包業(yè)里的溫迪公司和漢堡王公司那樣)，就活不下去了。我們雙方出售的都是挺不錯的甜餅——我這兒賣的是頂呱呱的最好的甜餅，她那兒賣的是蠻不錯的甜餅，這對我說來是挺滑稽可笑的事。物美價廉，在柜臺現(xiàn)買的酥軟而又有嚼頭的甜餅市場實在太大了，而且正以極快的速度擴展著?！胰舨灰揽克?，那我才叫蠢呢?？墒牵灿行┦挛铱伤悴簧鲜裁瓷裢?，我在數(shù)字演算方面不大行；所以我就想，好吧，既然知道了自己不足，我就需要有這方面的超級新星……我對這些超級新星甘拜下風，而他們也清楚這一點。而且我在跟人打交道方面也確實不錯?！拔覍ψ约涸谀姆矫嬲嫘?，是心里有數(shù)的。我就是要使人們覺得自己是重要的，我要為他們創(chuàng)造機會。他們希望能被人們承認和推崇。我不知道如果在本公司給員工們發(fā)股票，這能起什么作用，會帶來什么變化!“我不聰明，不過我懂得一件事，那就是人們的感情和他們的情緒、他們的心事。人們干活是因為他們需要有所作為，要生產(chǎn)出點什么來，他們需要成就感?！澳阏f人們是為了錢才來干活的，我可不同意這看法?！M爾茨夫人公司干的確是出售甜餅這一行，不過這只是顧客們的看法?！斑@是一家以人為本的公司。我都干過，所以我懂得這些，所以我能到店里去教他們，我是他們的后臺和靠山。我不考慮我扔掉的是什么……我只是認為誰也沒有權(quán)利不把公司的質(zhì)量標準告訴給顧客。在我們費爾茨夫人公司壓根兒就沒有‘已經(jīng)夠好了’這句話。……有時我走進一家甜餅分店，那里的甜餅若不是軟而有嚼頭的，我就把這家店關(guān)掉。費爾茨夫人說：“我們公司的甜餅就是我對世界看法的引申。在戴維公司，廣告上說的報廢期限是12小時。他們的動力應該是爭取更大的營業(yè)額和使人們心情舒暢。伍德沃德有時靠免費來招徠顧客，散發(fā)完甜餅后，就帶領聚集起來的人歡呼“費爾茨夫人啦啦詞”：克里西問：“你們買了多少了?”眾答：“我們買了一打啦!”克里西：“哦嗬咳!”眾：“哦嗬嗬咳咳!!”每個分店每天都要編制一份盈虧日報表，可是并不給分店經(jīng)理看?？墒俏覀儾桓嬖V他們該怎樣去招呼顧客。我們只對他們說，我們希望他們能在工作中找到樂趣。費爾茨夫人說：“我們希望人們能非同一般，他們應當能還其本色，不要矯揉造作。此外，他們還常要在其他應聘人員和公司職工面前講演?！@樣，費爾茨夫人和我就花了兩個鐘頭，趴在地板上，手足并用地打掃起那間里屋來了。他說：“我們走進分店。副總裁之一斯坦除了領取計時工資的店員外，公司的每個人都要到公園市的培訓學校受訓?！痹谫M爾茨夫人公司總部，有兩位分管經(jīng)營的副總裁，負責監(jiān)控6名(后來增到了10名)地區(qū)營業(yè)主任，這些主任又各自負責分管30家分店。在鹽湖城費爾茨夫人甜餅店工作的柯列恩相反，是由各分店的職工自己把各種(已按比例裝在容器中的)原料攪拌起來，這些原料由獨立批發(fā)商按照與公司簽訂的合同批發(fā)到各分店。其每家分店都是由該公司獨資擁有，每塊甜餅都是由費爾茨夫人公司的員工經(jīng)銷的。”費爾茨夫人出面經(jīng)辦她的公司是在1977年，當時只有一家甜餅店，設在圣弗朗西斯科以南的加州帕羅拉多市，資本僅為5萬美元，還是她從丈夫蘭迪那兒借來的。我就見過她把車停下來去幫一位小個子的老太太拎她買的蔬菜。他說：“我妻子說的那些話聽起來像是蠢話，尤其對于企業(yè)家來說。”她的丈夫蘭迪”費爾茨夫人這樣來說明她的工作?！拔沂潜竟镜牧夹暮挽`魂。即使不是一位紐約人，你對于這類輕松的高談闊論也不是一下子就能適應的。李特爾公司做戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢工作的資深的老專家，也在公共食堂里一本正經(jīng)地討論起公司“給顧客良好感覺”來。德文，這位尊貴的新英格蘭人，在馬薩諸塞州劍橋的亞瑟那里的人在說“體驗一下費爾茨夫人”，就是指吃小甜餅。費樂茨夫人公司的總部辦公室位于猶他州公園市，在鹽湖城以東約40分鐘汽車路程的“滑雪之鄉(xiāng)”高地上。那個木腦袋瓜什么經(jīng)營上的主意也拿不了。他說：“她實際上是聽她丈夫蘭迪費爾茨夫人是一位有著纖細柳腰、白凈皮膚的27歲的婦女，已經(jīng)當過三次媽媽，帶有一股加利福尼亞人的那種不可抑制的歡快氣息，這會使像戴維這樣的紐約人受不了?！薄M爾茨夫人的甜餅店又是怎么做的呢?“我們是一家人的公司，”費爾茨夫人反反復復地說，“我們賣給顧客的實際上只是一種良好的感覺?！薄拔以谌毡靖业暮匣锶苏f過的一件事，就是要搞到一臺完全自動化的甜餅烘焙爐。我們在甜餅這一行里干得這么好，原因之一就在于我們可以把操作分割成很簡單的一個個步驟。因為他們年紀輕，雄心勃勃，肯為這片生意豁出命來干，他們就會在那里站住腳跟，這就比我遠在紐約市的42號街而想去管理劍橋的一家甜餅店強多了。就是為了這個，我才在全國到處找像我在馬薩諸塞州劍橋的那個特許經(jīng)營者吉甫一天，我對他說：‘你給我談談，你的職位是干什么的?’他說：‘我的任務就是盡量使我的員工們少偷點公司的東西。戴維說：“誰要是說零售業(yè)務有趣極了，他準是昏了頭……在任何一種典型的城市環(huán)境中，現(xiàn)實的零售業(yè)務可不是什么妙不可言的：你得防范外來的搶劫盜竊，還得防范來自內(nèi)部的偷竊，要調(diào)動起大家的積極性。而要想從紐約曼哈頓總部每小時都對遠在外地(例如在田納西州)的柜臺進行管理，可不是一件容易的事。然后，把面團輕度冷凍并運往各店，而各店職工要做的就是把面團放到一個烘盤上，將烘盤推入一個自動烘焙爐內(nèi)，成品甜餅烘成后取出即可。為做到這一點，戴維首先將第一環(huán)節(jié)中參與的人員盡量減少。在這兩個環(huán)節(jié)中，要設法把失誤的概率減至最小。在日本開有4家店(數(shù)量正在增長)，經(jīng)營者是戴維的合資伙伴西尾巖井公司。此刻，這個帝國只包括在紐約42號街的總部辦公室和在長島市的一家工廠，這家工廠生產(chǎn)著做甜餅的生面團并運往全國的150家(數(shù)量正在增長)戴維甜餅店。典型的戴維式的電話會話是：“什么……是……不……跟他說信已經(jīng)去了……是的。其中較大的一間房內(nèi)坐著年約35歲的戴維先生，從他的塊頭你不難認出他來。樓下是一間在城里少見的私人汽車庫。在紐約市曼哈頓區(qū)50號東大街上沿河走去，你就會來到一棟4層的灰樓。可是反過來讓戴維去管費爾茨夫人的公司，他也一天都干不下去。也許對于做甜餅的企業(yè)來說，也是如此吧。那些崇尚諸如“永無盡善”之類的企業(yè)格言與警訓的人會喜歡費爾茨夫人，而那些對這套做法感到格格不入的人則會把戴維的做法當做慰藉。推著小車去叫賣的小販們會敬慕戴維的那種出賣專營權(quán)和技術(shù)特許證的戰(zhàn)略，而企業(yè)專營的鼓吹者們則會為費爾茨夫人堅持只辦本公司擁有并直接經(jīng)營的甜餅店大聲喝彩。1984年，美國人至少將2億美元花在了購買小甜餅上，這個數(shù)字比兩年前翻了一番，但這只及甜餅制造商所期望的顧客消費量的一半。戴維先生和費爾茨太太都在生產(chǎn)和銷售小甜餅，他們烘制的甜餅口味不同，各具特色：戴維甜餅店里烘制的薄薄的奶油甜餅里，帶有大片脆脆的巧克力；費爾茨夫人巧克力甜餅店里烘制的甜餅則比較厚，具有傳統(tǒng)風味，里面甚至還有些像是半生不熟的面團。，所以企業(yè)戰(zhàn)略的制定無須考慮組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，組織結(jié)構(gòu)要相應調(diào)整案例5 小甜餅之戰(zhàn) 改編自余凱成主編：《管理案例教學研究》，1987，轉(zhuǎn)引自楊先舉主編：《工商企業(yè)管理案例》，97～105頁，北京，中國人民大學出版社，1994。，三九企業(yè)隨著藥品經(jīng)營規(guī)模和種類的不斷擴大，原有的組織結(jié)構(gòu)愈益不能適應新的業(yè)務拓展的需要。，獨立出來后成為收入中心，獨立出來后一定成為利潤中心，獨立出來后一定成為利潤中心，其制造系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)的責任中心體制應該( )。、抓新產(chǎn)品開發(fā)和抓代理進口藥銷售工作的三個辦公室后，其組織結(jié)構(gòu)最有可能的表現(xiàn)形式是( )。這種靈活的、自主的協(xié)調(diào)機制，使三九貿(mào)易公司可以更好地面向市場開展經(jīng)營，也使三九企業(yè)真正地成為一家以需定產(chǎn)和以市場為導向的企業(yè)。三九企業(yè)為促進產(chǎn)銷環(huán)節(jié)間的橫向協(xié)調(diào)，規(guī)定企業(yè)在制定月生產(chǎn)經(jīng)營計劃時，先由貿(mào)易公司根據(jù)產(chǎn)品銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，各藥品生產(chǎn)制造廠根據(jù)貿(mào)易公司的要求和自身生產(chǎn)能力負荷作出生產(chǎn)安排，然后將計劃方案報請三九總公司領導，批準后下達到各生產(chǎn)廠執(zhí)行。與此同時，鑒于三九企業(yè)在發(fā)展過程中不僅不斷充實中成藥品系列的各產(chǎn)品項目，而且將經(jīng)營范圍擴大到了化學藥品、保健品和生物工程產(chǎn)品等各種類別，因此，如何抓好各產(chǎn)品的聯(lián)銷工作，是三九貿(mào)易公司組織結(jié)構(gòu)設計的另一關(guān)鍵問題。因此，從1994年開始，三九貿(mào)易公司在原來按銷售地區(qū)劃塊管理的基礎上，建立了抓回款、抓新產(chǎn)品開發(fā)和抓代理進口藥銷售工作的三個辦公室，由有責任心、有能力的第一線業(yè)務經(jīng)理組成，負責制定計劃、措施和考核指標并分頭組織落實。三九貿(mào)易公司除總經(jīng)理負責經(jīng)營全面工作外，還設有2名副總經(jīng)理，其中南方片副總管轄華東、華南、中南三大片區(qū)，北方片副總則管轄另外四大片區(qū)。三九貿(mào)易公司在成立之初對銷售業(yè)務按地區(qū)劃塊進行管理。為加強經(jīng)營工作，三九企業(yè)將原隸屬總公司內(nèi)的貿(mào)易部獨立出來，成立了相對獨立于藥品(當時主要是中成藥)制造系統(tǒng)的三九貿(mào)易公司，以強化銷售環(huán)節(jié)。 三九企業(yè)在短短的幾年發(fā)展過程中已經(jīng)形成了相當?shù)纳a(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天九、感冒靈沖劑等6個中成藥產(chǎn)品成功地推向了市場。從職工隊伍構(gòu)成來看，銷售一線人員包括62名負責各地銷售分支機構(gòu)工作的高級業(yè)務代表和229名負責各地市場推廣工作的常駐業(yè)務代表；另外，還有1 017名負責當?shù)蒯t(yī)院等客戶信息工作的編外的專職或兼職信息員。這是一家“以市場為導向，以科技為動力，科工貿(mào)并舉”的企業(yè)。，該公司薪資酬勞方案的決策是一種( )。“有法必依，執(zhí)法必嚴”的原則，優(yōu)秀人才也不應該例外，這是一種( )。，公司按職位、年齡和資歷計付薪資的制度既已明確頒布，就應嚴格遵照執(zhí)行，即使因此而流失優(yōu)秀人才。，這種現(xiàn)象可用（ ）理論作出解釋。也有的人質(zhì)疑，雖然公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否應當由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)?公司雖制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應?公司是否應當制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?……這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務會討論和決策之用。對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。其實，這家大公司的財務主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。，比較而言，對目標的下列要求中最重要的是（ ）。，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，可以看做（ ）控制。( )。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使勝利電子公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。大家感到備受鼓舞。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的難關(guān)，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上，重點解決這個問題。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。劉工是廠里的技術(shù)“大拿”，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。今天已是年底，楊總經(jīng)理一上班就平息了兩起“火情”?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有4年；此外，還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。勝利電子公司是一家擁有200多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。 案例2楊總經(jīng)理的一天摘自王鳳彬、焦叔斌編著：《MBA工商管理碩士入學考試輔導、銷售部、廣告科、法律室、技術(shù)委員會，營銷公司和生產(chǎn)廠各自成為( )。，這是一種