【正文】 建立內(nèi)部審計(jì)控制手段，完善企。通過(guò)確立目標(biāo)，修訂計(jì)劃，改變組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整人員配置以及在指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)方法上的重大改進(jìn)，可以使糾正目標(biāo)的工作取得滿意效果，使得整個(gè)控制工作達(dá)到預(yù)期的目的。（2）糾正偏差，將控制工作同管理的其他職能結(jié)合在 一起。衡量工作成效就是找出實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差信息，據(jù)此評(píng)估實(shí)際工作的優(yōu)劣；衡量過(guò)程中應(yīng)注意A、收集信息，建立信息反饋系統(tǒng)；B、通過(guò)衡量成績(jī)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性；C、確定適宜的衡量頻度，需要控制的對(duì)象可能發(fā)生重大變化的時(shí)間間隔是確定適宜的衡量頻度所需要考慮的主要因素；糾正偏差A(yù)、找出產(chǎn)生偏差的主要原因，a判斷偏差的嚴(yán)重程度是否足以構(gòu)成威脅b要探尋導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的原因；B、確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象；C、選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施；為什么糾正偏差是控制的關(guān)鍵？答：（1）它體現(xiàn)了執(zhí)行控制職能的目的。2）經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和判斷來(lái)估計(jì)預(yù)期結(jié)果。6)應(yīng)具有一定的彈性。4）應(yīng)盡可能體現(xiàn)出一致性。2）有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂坪陀?jì)劃的關(guān)系：計(jì)劃為控制提供衡量的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)控制有指導(dǎo)作用；計(jì)劃和控制的效果分別依賴于對(duì)方；一切有效的控制方法首先就是計(jì)劃方法，如預(yù)算、政策、程序、規(guī)劃等； 計(jì)劃工作本身也必須有一定的控制。通過(guò)公司總部派遣管理人員走訪、巡視連鎖店進(jìn)行直接監(jiān)督和控制，保證其擴(kuò)張戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)施。重視對(duì)授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的連鎖店的管理控制是其成功的保障。有控制的信息反饋系統(tǒng)。將公司的整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)納入控制對(duì)象。麥當(dāng)勞公司的控制系統(tǒng) 麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？ 該控制系統(tǒng)是如何促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司全球擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？答：有明確的控制目標(biāo)體系。應(yīng)是經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的。應(yīng)與未來(lái)的發(fā)展相結(jié)合。 標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)符合的原則有：便于對(duì)各部門的工作進(jìn)行衡量。答：從表面上看，Y區(qū)政府的規(guī)定是奏效了，但是由于其指定的“文件核算制”是單純通過(guò)對(duì)錢的控制這一物質(zhì)方面來(lái)抑制“文山”的形成的。 如何正確理解“沖突”？沖突管理的方法主要有哪些？答：形成原因：A、溝通差異；B、結(jié)構(gòu)差異（由于信息不對(duì)稱或利益不一致，而導(dǎo)致組織內(nèi)部發(fā)生垂直或水平方向的沖突）；C、個(gè)體差異管理方法：沖突無(wú)法避免，適當(dāng)?shù)臎_突是有益的。充分利用小道消息的內(nèi)容，能在一定程度上了解組織內(nèi)部管理方面的問(wèn)題，從而可以采取針對(duì)性措施來(lái)及時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。答：否。答：特點(diǎn)：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強(qiáng)，易于保密，保持權(quán)威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。 什么叫溝通？溝通的原則和方法有哪些？答：概念：是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅云讷@得客體相應(yīng)反應(yīng)的過(guò)程。具體做法有：定期召開正式或非正式的全體或干部會(huì)議采用績(jī)效評(píng)優(yōu)和獎(jiǎng)懲的辦法，如對(duì)某些重要工作不能及時(shí)完成的員工進(jìn)行處罰鼓勵(lì)平行交流，加強(qiáng)信息溝通網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，如使用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息交流加強(qiáng)組織文化建設(shè)，構(gòu)造一個(gè)相互信任，相互尊重，能培養(yǎng)高效溝通能力的環(huán)境 對(duì)于他的建議，我持部分否定的態(tài)度。你是否接納他的意見？若行政助理所提出的意見花費(fèi)甚大，你又有什么折中辦法？答：該公司存在嚴(yán)重的溝通問(wèn)題，造成這些溝通問(wèn)題的主要原因是地理障礙。A、對(duì)成就的需要；B、對(duì)社交的需求，又稱合群需要；C、對(duì)權(quán)力的需求；他認(rèn)為對(duì)于一個(gè)企業(yè)家，其最突出的需要時(shí)成就需要，成就需要越強(qiáng)烈成功的可能性越大；合群和權(quán)力需要與管理者的成功有密切關(guān)系，最優(yōu)秀的管理者有高權(quán)力需要和低合群需要。四種方式：A、正強(qiáng)化，指對(duì)符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)，如提薪、升職等；B、負(fù)強(qiáng)化，指預(yù)先告知人們某種不符合要求的行為可能引起的不良后果，以使人們規(guī)范自己的行為；C、自然消退，指對(duì)某種行為取消正強(qiáng)化，以表示對(duì)該種行為某種程度的否定；D、懲罰，指以強(qiáng)制性和威脅性的后果來(lái)表示對(duì)某種行為的否定，如批評(píng)、降薪、降職、解雇；四原則：A、要明確強(qiáng)化的目的；B、要選準(zhǔn)強(qiáng)化物；C、要及時(shí)反饋；D、盡量運(yùn)用正強(qiáng)化方式，盡力避免負(fù)強(qiáng)化的方式 弗魯姆的激勵(lì)期望理論與波特和勞勒的理論有什么不同，哪一個(gè)在實(shí)踐中更有用？2006答：弗魯姆的期望理論前提：人們從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)是因?yàn)樵摴ぷ骱徒M織目標(biāo)能滿足自己某些方面的需要 內(nèi)容：某項(xiàng)活動(dòng)對(duì)某人激勵(lì)效果取決于預(yù)期價(jià)值及完成該項(xiàng)事情的可能性 激勵(lì)力F=效價(jià)V*期望值E 效價(jià):. 期望值:對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)；結(jié)論：某一活動(dòng)對(duì)組織成員激勵(lì)程度由效價(jià)和期望值兩因素共同決定 應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系: 1) 努力與績(jī)效的關(guān)系: 個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定的努力帶來(lái)一定績(jī)效的可能性；2) 績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系:：個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度； 3) 獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系：組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力；波特勞勒的激勵(lì)模式幾個(gè)基本關(guān)系：個(gè)人的努力及其程度：取決于獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值、個(gè)人察覺(jué)出來(lái)的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率個(gè)人達(dá)到的績(jī)效：取決于努力程度、個(gè)人能力大小及對(duì)任務(wù)的了解、理解程度的深淺個(gè)人所應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)：應(yīng)當(dāng)以實(shí)際達(dá)到的工作績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)，剔除主觀評(píng)估因素個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)滿意與否及程度：取決于受激勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的感覺(jué)個(gè)人滿意與否及程度：會(huì)反饋到下一個(gè)任務(wù)的努力過(guò)程中。比率比較結(jié)果員工行為Oa/IaOb/Ib由于報(bào)酬過(guò)低而產(chǎn)生不公平內(nèi)心不滿，消極怠工；Oa/Ia=Ob/Ib公平保持工作的積極性和努力程度；Oa/IaOb/Ib由于報(bào)酬過(guò)高而產(chǎn)生不公平先會(huì)自覺(jué)增加個(gè)人投入，但過(guò)段時(shí)間又逐漸恢復(fù)原來(lái)水平；（Oa：個(gè)人對(duì)所得報(bào)酬的感覺(jué)；Ob：對(duì)別人所得報(bào)酬的感覺(jué)；Ia：個(gè)人對(duì)投入量的感覺(jué)；Ib：個(gè)人對(duì)別人投入量的感覺(jué)；）啟發(fā)：努力消除實(shí)際工作績(jī)效與報(bào)酬之間的不合理性，同時(shí)也要采取一定的措施，以引導(dǎo)員工進(jìn)行正確地比較，有的企業(yè)以制度形式來(lái)制止員工進(jìn)行內(nèi)部比較。 簡(jiǎn)述公平理論、強(qiáng)化理論的主要觀點(diǎn)，談?wù)剬?duì)實(shí)際工作的啟發(fā)。 簡(jiǎn)述ERG理論與需要層次理論的聯(lián)系與區(qū)別。雙因素理論（赫茨伯格）：（影響滿意的因素與不滿的因素是不同的）保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等，這些因素具備時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，但不具備時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不滿。 B、未滿足的需要影響人的行為，已滿足的需要不起激勵(lì)作用 C、五種需要并非并列而是有層次的由低到高依次排列成階梯。2005答：A、需求（a生理需求b外部影響誘發(fā)的需求c心理活動(dòng)引發(fā)的需求）B、動(dòng)機(jī)（當(dāng)人的某種需求沒(méi)有得到滿足便會(huì)產(chǎn)生滿足這種需要的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)來(lái)源：人體自身的需求；外部刺激引發(fā)的動(dòng)機(jī)）；C、行為（行為是內(nèi)在需求與動(dòng)機(jī)外在表現(xiàn)）； 簡(jiǎn)述需要層次理論與雙因素理論的聯(lián)系與區(qū)別。管理者善于靈活運(yùn)用符合客觀規(guī)律和實(shí)際情況的激勵(lì)方式，就會(huì)取得好的激勵(lì)效果，這將有助于吸收和留住人才實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)也要知道激勵(lì)方式并不是一成不變的，管理者要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段，員工特點(diǎn)和組織文化等情況選擇合適的激勵(lì)方式，才能取得好的效果。金別針不僅體現(xiàn)了物質(zhì)激勵(lì)，也通過(guò)榮譽(yù)激勵(lì)體現(xiàn)了精神激勵(lì)，這是物質(zhì)與精神激勵(lì)的融合。 途徑目標(biāo)理論的主要內(nèi)容是什么？答：內(nèi)容：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來(lái)幫助下屬，并為下屬清理過(guò)程中的各種障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的行動(dòng)更加順利；領(lǐng)導(dǎo)者的效率取決于他促進(jìn)下屬達(dá)成組織目標(biāo)并使下屬在工作中得到滿足的能力。赫西、肯尼斯（但以上的區(qū)別也不能被過(guò)分強(qiáng)調(diào)，管理者的重要性不比領(lǐng)導(dǎo)者差，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)是一個(gè)好的管理者或被更多的管理者所支持，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)好不好自然是成敗的關(guān)鍵，但如果沒(méi)有好的管理者，再好的目標(biāo)也是空中樓閣。答：聯(lián)系：從行為方式看兩者都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程；從權(quán)利的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級(jí)的崗位設(shè)置的結(jié)果。Y理論：以“自我實(shí)現(xiàn)的人”為指導(dǎo)思想，管理制度應(yīng)保證員工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，主張下放權(quán)力，見了決策參與制度、提案制度、勞資會(huì)議制度，把個(gè)人的需要同組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)制度上，依靠金錢刺激員工的積極性和嚴(yán)懲消極怠工的員工。 與X理論適應(yīng)的管理方式有哪些特點(diǎn)？與Y理論適應(yīng)的管理方式有哪些特點(diǎn)？答：X理論：以“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為指導(dǎo)思想，導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式的“任務(wù)管理”式的管理方式，主要特點(diǎn)：管理工作重視提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和完成任務(wù)，不考慮人的感情。他應(yīng)該多閱讀、了解一些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的理論知識(shí)，通過(guò)將他所面臨的實(shí)際情況結(jié)合理論值方法來(lái)處理對(duì)待這種問(wèn)題。悶悶不樂(lè)的陳五陳五的問(wèn)題出在哪？如果你是陳五，應(yīng)該如何做？答：作為領(lǐng)導(dǎo)者是由于領(lǐng)導(dǎo)方式與部門環(huán)境和下屬不協(xié)調(diào)所致，屬于領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。對(duì)于兩名新進(jìn)的推銷員，他們對(duì)業(yè)務(wù)還不熟悉，既不愿意也不能夠承擔(dān)工作責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者宜采用命令型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 （2）赫西布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)下屬的“成熟”程度。按照他的理論，對(duì)于兩名新進(jìn)的推銷員，他們對(duì)業(yè)務(wù)還不熟悉，與上級(jí)關(guān)系好，職位權(quán)力弱，宜采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式。答：（1）費(fèi)德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情景相適應(yīng)的程度。答：組織文化建設(shè)內(nèi)涵：就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地培育組織優(yōu)良文化、克服不良文化的過(guò)程。）按部就班型文化：形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的企業(yè)，如銀行、保險(xiǎn)公司、金融服務(wù)組織及公共事業(yè)組織等；（特點(diǎn)：a崇尚過(guò)程與細(xì)節(jié)，講求按程序辦事；b小事具有重要意義，常會(huì)出現(xiàn)小題大做；c儀式體現(xiàn)出嚴(yán)格的等級(jí)觀念；優(yōu)點(diǎn)：有利于穩(wěn)定，缺點(diǎn)：過(guò)于保守；） 簡(jiǎn)述科特和赫斯克特的組織文化三分法。）娛樂(lè)并重型文化：形成于風(fēng)險(xiǎn)極小、反饋極快的組織，如房地產(chǎn)公司、計(jì)算機(jī)公司、汽車經(jīng)銷商、大眾消費(fèi)公司等；（特點(diǎn)：a工作數(shù)量扮演重要角色；b崇尚優(yōu)勝群體c著迷于各種有刺激性活動(dòng)d發(fā)現(xiàn)顧客需要及其需要時(shí)其主要價(jià)值觀；優(yōu)點(diǎn)：行動(dòng)迅速，目標(biāo)明確；缺點(diǎn)：缺乏創(chuàng)見與周密思考，忘記今天的成功可能導(dǎo)致明天的失敗。答：兩個(gè)影響因素公司活動(dòng)所涉及的風(fēng)險(xiǎn)有多大；公司及其員工反饋績(jī)效的速度有多快；強(qiáng)悍型文化：形成于高風(fēng)險(xiǎn)快反饋的組織，如建筑、美容、影視、廣告等（特點(diǎn)：a崇尚個(gè)人明顯b機(jī)遇極為重要c追求的信念是最佳、最大和最杰出。四個(gè)層次：A、物質(zhì)文化；B、行為文化；C、制度文化；D、精神文化； 組織文化有哪些基本特征？答：宏觀層面：A、抽象性，表現(xiàn)在組織文化是一種信念、道德、心理的力量；B、時(shí)代性，組織運(yùn)作脫離不了特定的時(shí)代、特定的地域空間的政治、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境的制約；C、獨(dú)特性，體現(xiàn)為民族性和鮮明獨(dú)特的個(gè)性；D、系統(tǒng)性，著重體現(xiàn)在整體性、結(jié)構(gòu)性、目的性；微觀層面：A、員工自治權(quán)B、結(jié)構(gòu)C、支持D、認(rèn)同感E、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)F、沖突容忍度G、風(fēng)險(xiǎn)容忍度； 簡(jiǎn)述組織文化的構(gòu)成要素。而成志科技公司卻不是那么重視組織文化的建設(shè)，這對(duì)于其公司的發(fā)展是極其不利的，應(yīng)加強(qiáng)組織文化建設(shè)理念，落實(shí)組織文化建設(shè)策略，具體可以建立領(lǐng)導(dǎo)體制，設(shè)立獨(dú)立的職能部門，制定相關(guān)計(jì)劃，盤點(diǎn)現(xiàn)存組織文化，設(shè)計(jì)目標(biāo)組織文化，貫徹實(shí)施計(jì)劃這六步來(lái)實(shí)施。優(yōu)良的組織文化能夠創(chuàng)造出和諧、上進(jìn)的組織氛圍，產(chǎn)生巨大的動(dòng)力，推動(dòng)組織不停地向前發(fā)展；反之，惡劣的組織文化會(huì)阻礙組織前進(jìn)的步伐，甚至導(dǎo)致組織走向衰落和滅亡。答：組織文化是組織的靈魂，它與組織共存亡。 為啥會(huì)出現(xiàn)彼得現(xiàn)象？如何防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)？答：原因：在各種組織中，由于習(xí)慣把晉升作為一種獎(jiǎng)勵(lì)手段，往往會(huì)出現(xiàn)這種情況，在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員被晉升提拔到別的崗位上卻不稱職。）人員配備原則：A、因事?lián)袢嗽瓌t；B、量才使用原則；C、動(dòng)態(tài)平衡原則 績(jī)效考評(píng)的方法主要有哪些？答：A、排序法（把部門管理人員按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)排列名次，從最好的意志排到最后一名）；B、平行比較法（把管理人員兩兩相比，積分排序）；C、強(qiáng)制分布法（將被考核人績(jī)效按百分比歸類）；D、尺度評(píng)價(jià)表法（評(píng)價(jià)者將一個(gè)管理人員描述為一條行為線上的一些點(diǎn)，諸如不滿意、中等、優(yōu)秀，這些點(diǎn)被賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，重要行為可加權(quán)計(jì)算，最后將所有行為分?jǐn)?shù)加總計(jì)算得到總分）；E、行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（通過(guò)一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績(jī)效加以量化，用反映不同績(jī)效水平的具體工作行為的例子來(lái)描述每一個(gè)特征）；F、關(guān)鍵事件法（由上級(jí)主管記錄被評(píng)價(jià)人員平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件，常運(yùn)用STAR法）； 簡(jiǎn)述管理人員培訓(xùn)的主要方法及特點(diǎn)。 人員配備的任務(wù)和原則主要有那些？答：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)：通過(guò)分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳結(jié)合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。 內(nèi)部員工可能感到自己被忽視。缺點(diǎn)：組織對(duì)外聘干部不了解，選錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)比較大。外部招聘來(lái)的員工會(huì)給組織帶來(lái)“新鮮的空氣”會(huì)把新的技能和想法帶進(jìn)組織。 過(guò)多的內(nèi)部招聘可能會(huì)使組織變得封閉、效率降低；外部招聘優(yōu)點(diǎn)：人員選擇范圍廣泛。 易引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的不團(tuán)結(jié)。 成本低。答：內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)： 組織和員工之間相互之間比較了解，有利于保證選聘的正確性。選出來(lái)的好馬起點(diǎn)高，如還需要再培養(yǎng)以提高其適應(yīng)主人的能力，相對(duì)第二種方法選出來(lái)的馬，更能減少不必要的時(shí)間和精力。你認(rèn)為哪種方法更好？為啥？答：第一種好。所謂表現(xiàn)最差的10%是企業(yè)中的評(píng)估者評(píng)價(jià)出來(lái)的，由于評(píng)估者個(gè)人帶有主觀因素，會(huì)讓各種丑陋的危害辦公司的政治充斥公司，公司中人際關(guān)系也會(huì)變得異常復(fù)雜，而企業(yè)要建立明確的能客觀衡量工作成效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)十分困難。 組織變革的主要?jiǎng)恿妥枇τ心男?？組織應(yīng)該如何克服這些阻力？2004答：組織變革的動(dòng)力：A、外部環(huán)境（技術(shù)不斷進(jìn)步；價(jià)值觀念的變化；社會(huì)制度結(jié)構(gòu)的變化；社會(huì)需求的變化；）B、內(nèi)部條件（組織傾向簡(jiǎn)單化專業(yè)化的管理方式限制了組織成員發(fā)展的機(jī)會(huì)；組織成員不滿于組織的等級(jí)差別，希望平等相處；組織成員個(gè)人的情感方面要求得不到組織的滿足；