周三多管理學(xué)第三版課后案例分析題答案(1)(參考版)
2025-05-18 08:14本頁面
【正文】 （ 2）由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。 （ 3）建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。 2 企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？ 答：解決方法： （ 1）建立完善的人才競爭機(jī)制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。 如果要留住王先生就要采用一 些其他的激勵措施： ① 立即提拔王先生為公司級領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級領(lǐng)導(dǎo)的成長空間； ② 采用股權(quán)激勵法（股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。在這里，他的自我實現(xiàn)的需求可能是成為公司級的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計不同的激勵措施，以實現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣。 三 .致使組織 中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些 ? 答：權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作 各組之間非事務(wù)性往來 領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情 組織設(shè)計不合理等 案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎？ 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多種多樣的激勵方法。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。 1983 年，新港船廠造船 4艘、修船 137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長 %、116%和 20%。 答：這意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來做，同時也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低 。 從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。 從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。 從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán)。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結(jié)果。 案例七： “閑可釣魚 ”與 “無暇吃魚 ” 一、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊 ?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭 中失去優(yōu)勢。每一個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時代的要求。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。因此，深入挖掘、整合 “以人為本 ”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的 “堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會和人的全面發(fā)展 ”，有著十分重要的意義。正如張岱年先生所說： “中國文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是 ‘ 以人為本 ’ ，一是 ‘ 以和為貴 ’ 。 案例六：廣東北電 人性化管理 1．結(jié)合案例談?wù)?“以人為本 ”是一種什么樣的管理思想？ 答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候 才具有意義。 ④ 矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團(tuán)隊合作精神的形成。 缺點： ① 產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準(zhǔn)確度不高的問題 . ② 項目管理方式引起企業(yè)的運(yùn)營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進(jìn)行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運(yùn)營成本，并且收效不大。 ？ 答：由于 ③ 消除部門界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊合作的企業(yè)文化的形成。 事業(yè)部制的缺點 第一、管理人員膨脹。 第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 答：事業(yè)部制的優(yōu)點 第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了 “入世 ”的有利時機(jī)和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀 行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。 案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母 （ 1）公司在選擇進(jìn)入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)
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