【正文】 3:由于各部門的性質不同，使各部門之間的活 動不協(xié)調，影響組織整體目標的實現(xiàn) 二、 產品部門化 優(yōu)勢 :1:能使企業(yè)將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來 2:有利于企業(yè)及時 調整生產方向 3:有利于促進企業(yè)的內部競爭 4:有利于高層管理人才的培養(yǎng) 局限性 :1:要有 多個人去管理各個產品部 2:影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮 3:各職能部門與總部管理機構重疊，管理 費用增加，成本增加 三、 區(qū)域部門化 —— 根據地理因素設立管理部門，把不同地區(qū)的經營業(yè)務和職 責劃分為不同 部門的經理 四、 綜合標準與矩陣組織 矩陣組織有很大的彈性和適應性 優(yōu)勢 :1:可在短期內完成重要的 任務 2:由于在項目中集中了各種人才，便于知識和意見的交流 3:成員來自于各部門，可促 進部門間的協(xié)調和溝通 局限性 :1:可能職員會產生臨時觀念，影響工作責任心 2:要接受命 令，在工作中可能有時會感到無所適從 第四節(jié) 分權和集權 一、 權利的性質與結構 定義為影響力的權力主要包括 :1:專長權 2:個人影響力 3:制度權 專長權 :指管理者具備某種專門知識或技能而 產生的影響力 個人影響力 :指個人的品質、社 會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力 制度權 :與管理的職務有關，由管理者在組織 中地位所決定的影響力，實質是決策的。 具體表現(xiàn)如下 a:實行以嚴格分工為特征的組織結構 b:高度的集權控制 c:規(guī)范化的規(guī)章和 程序 d:以成本和效率為中心的嚴格的計劃體制 e:生產專家和成本控制專家在管理中，特別 是在高層管理中占重要地位 f:信息溝通以縱向為主 2:“ 選擇風險型戰(zhàn)略 ” 的領導則可能認 為環(huán)境復雜多變，需求高速增長，市場變化很快，機遇和挑戰(zhàn)并存 組織結構特點 a:規(guī)范化 較低的組織結構 b:分權的控制 c:計劃較廣泛而靈活 d:信息的溝通以橫向為主 e:高層管理主 要由市場營銷專家和產品開發(fā)研究專家支配 3:“ 分析型戰(zhàn)略 ” 介于前兩者之間 它力求在兩 者之間保持適當的平衡，所以其組織結構設計兼具有剛性和柔性的特征 三、 技術及其變化對企業(yè)組織設計的影響 （一）生產技術對企業(yè)組織的影響 1:經營成功的企業(yè)的組織結構，與其所屬的技術類型有 著相互對應的關系 2:成功的單件小批生產和連續(xù)生產的組織具有柔性結構而成功的大批量 生產的組織具有剛性結構 （二）信息技術對企業(yè)組織的影響 1:使組織結構呈現(xiàn)扁平化趨勢 2:對集權化和分權化可能 帶來雙重影響 3:加強或改善了企業(yè)內部各部門間以 及各部門內工作人員間的協(xié)調 4:要求給 下屬以較大的工作自主權 5:提高專業(yè)人員比率 四、 企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設計的影響 1:創(chuàng)業(yè)階段 —— 組織結構不正規(guī)，協(xié)調降低在最低 限度 2:職能發(fā)展階段 —— 組織結構建立在職能專業(yè)化的基礎上 3:分析階段 —— 組織結構以產品或地區(qū)事業(yè)部為基礎來建立，目的是在企業(yè)內部建立 “ 小企業(yè) ” 使后者按創(chuàng)業(yè)階段的特 點來管理 4:參謀激增階段 —— 行政管理增加了許多參謀助手，會影響組織中的統(tǒng)一命令 5: 再集權階段 五、 規(guī)模對企業(yè)組織設計的影響 考察規(guī)模 對組織設計的影響要從以下幾個方面考慮 1:規(guī)范 化 2:分權化 3:復雜性 4:專職管理人員的數量 第三節(jié) 部門化 組織結構中經常運用的部門劃分的標準是 :職能、產品、地區(qū) 一、 職能部門化（是一種傳統(tǒng)的普遍的組織形式）優(yōu)點 :1:職能是劃分活動類型，從而設立部 門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準 2:有利于維護最高行政指揮的權威，有利于維護 組織的統(tǒng)一性 3:由于各部門只負責一種類型的業(yè)務活動，有利于工作人員培訓，相互交流 局限性 :1:不易知道產品結構的調整。 “ 不確定性 ” 是 企業(yè)外部經營環(huán)境的主要特點，不確定性取決于環(huán)境的 “ 復雜性 ” 和 “ 變動性 ” 環(huán)境特點 及其變化對企業(yè)組織的影響主要表現(xiàn)在以下 3 個方面 1:對職務和部門設計的影響 2:對各部 門關系的影響 3:對組織結構總體特征的影響 二、 經營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設計的影響 1:“ 保守型戰(zhàn)略 ” 的企業(yè)領導可能認為，企業(yè)面臨的環(huán) 境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。 1:組織設計往往不是全新的， 進行再度調整時，要考慮 “ 事事有人做 ” 而非 “ 人人有事做 ”2: 組織中的工作最終是要靠人 完成的，不能完全招聘社會上的人員來滿足企業(yè)的所有需要。 網絡計劃技術的基本步驟 :書本 p378 頁 二、 網絡圖 在網絡圖中最基本的三個要素 : 工序、事項、路線圖 :書本 p379 頁 三、 網絡計劃技術的評價 1:能把整個工程的各個項目的時間順序和相互關系清晰的表明，并 指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線 2:可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化 3:可事先評 價達到目標的可能性 4:便于組織與控制 5:易于操作，適用于各行各業(yè)和各種任務 第八章 組織設計 第一節(jié) 組織設計的概述 一、 問題的提出 組織設計的 實質 :是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工 （一）個人活動與集體活動 組織結構的必要性和重要性是隨著組織活動內容的復雜和參與 活動的人員數量的增加而不斷提高的 （二）管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態(tài) “ 管理層次 ” 與 “ 管理幅度 ” 的反比關 系決定了兩種基本的管理組織的結構形態(tài) :扁平結構形態(tài)、錐形結構形態(tài) 扁平結構 :指組織 規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結構形態(tài) 優(yōu)點 :層次少，信息傳遞速度 快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。 二、 滾動計劃法 的評價 滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任務量加大，但優(yōu)點十分 明顯 1:計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際 2:滾動計劃方法使長期計 劃和中期計劃與短期計劃相互銜接 3:滾動計劃方法加強了計劃的彈性，這對于環(huán)境劇烈變 化的時代來說尤為重要。目標的設臵、目標實施情況不斷 地反饋給目標設臵和實 施地參與者，讓人員時刻知道組織對自己地要求和自己地貢獻。目標的可接受性和 挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。目標可考核的含義是，人們必須能夠回 答出這樣的問題 “ 在期末，我如何知道目標已經完成了？ ” 5:目標的可接受性 對于一個目標的完成者來說，如果目標是超過其能力所及的范圍，則該 目標對其是沒有激勵作用的。內涵 4 點 :a:目標和計 劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網絡 b:主管人員必須確保目標網絡中 的每個組成部分要相互協(xié)調。 3:每一個企業(yè)管理人員的分 目標都是企業(yè)總目標對他的要求 4:管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為 依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制 5:企業(yè)管理人員對下級 進行考核和獎懲也是依據這些分目標 二、 目標的性質 目標所具有的特征 1:目標的層次性 :組織目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的 個人目標。七個原則 1:圍繞結果而不是任務進行 組織 2:讓使用流程最終產品的人參與流程的進行 3:將信息加工工作合并到真正產生信息的 工作中去。 3:收發(fā)料的日常業(yè)務處理工作（五）采購管理 第四節(jié) 企業(yè)資源計劃的實施的過程 一、 項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）（一）領導層培訓及 ERP 原理的培訓（二）企業(yè) 診斷（三）需求分析，確定目標 （四）軟件選型 二、 實施準備階段（包括數據和各種參數的準備和設臵）（一）項目組織 1:領導小組，由企 業(yè)的總經理或首席執(zhí)行官牽頭，并與相關的副總組成領導小組 2:項目實施小組 :一般是由項 目經理領導組織工作，其他成員應該由企業(yè)其他部門骨干組成。主生產計劃 2: 物料需求計劃 3:能力需求計劃 4:車間控制 5:制造標準 三、 物流管理（一）分銷管理 —— 應體現(xiàn)三大功能 1:對于客戶信息地管理和服務 2:對于銷售 訂單地管理 3:對于銷售地統(tǒng)計與分析（二）庫存控制 —— 主要內容 1:為所有的物料建立庫 存，決定何時訂貨采購，同時作為生產部門作生產計劃的依據。 3:體現(xiàn)事先計劃與事中控制的思想 第三節(jié) 企業(yè)資源計劃的構成 一、 財務管理模塊（一）會計核算 1:總帳模塊 2:應收帳款模塊 3:應付帳款模塊 4:現(xiàn)金管理 模塊 5:固定資產核算模塊 6:多幣制模塊 7:工資核算模塊（二）財務管理 —— 側重于財務計 劃、控制分析和預測 二、 生產控制管理模塊 這部分是 ERP 系統(tǒng)的核心所在，它將企業(yè)的整個生產過程有機地結合 在一起。 4:在事務處理控制方面的差別 MRP11 的時效性很差， ERP 系統(tǒng)支持在線處理系統(tǒng)，售后服務 5:在跨國經營事務處理方面的差別 ERP 系統(tǒng)應用完整的 組織架構，可以支持跨國地區(qū)的應用需求。 （二） ERP 與 MRP、 :在資源管理范圍的差別 :MRP11 主要側重對企業(yè)內部人、財、物 等資源的管理。 ERP 系統(tǒng)的管理對象就是上述的各種資源及生 產要素。 3:ERP 是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流 程。 1:ERP 是一套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在 MRP11 基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應 鏈的管理思想。成本分析。 1:在物料需求的基礎上向物料管理延伸，實 施對物料的采購管理，包括采購計劃、進貨計劃等。邏輯圖。 三 、 1980 年代制造資源計劃（ MPR11） 1980 年代，人們把銷售、采購、生產、財務、工程技 術、信息等各個系統(tǒng)進行集成。 MRP 的基本內容 :編制零件的生產計劃和采購計劃 二、 1970 年代閉環(huán)的物料需求計劃 MRP 閉環(huán) MRP 系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產能力需 求計劃，車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入 MRP,形成一個封閉的系統(tǒng)。它是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思 想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理 平臺。 1:市場細分可以分為以下三個階段 a:調查階段 b:分析階 段 c:細分結果描述 階段 2:典型的消費品市場細分變量有四類 a:地理因素 b:人口統(tǒng)計因素 c:心理特征因素 d:行為因素 3:典型的工業(yè)品市場細分變量有四類 a:地理因素 b:生產運作 變量 c:采購方式因素 d:狀態(tài)因素 （三）目標市場確定 企業(yè)必須評價各細分市場并選擇企業(yè)所服務的目標市場 1:評價細分市 場的主要目標 a:細分市場規(guī)模及其成長狀況 b:細分市場結構的吸引力 c:企業(yè)的目標和資源 狀況 2:細分市場特征 可測量性、豐富性、可接近性、可實現(xiàn)性 （四）產品定位 產品定位 :是企業(yè)為了滿足 目標市場，確定產品的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等等 相應的戰(zhàn)略選擇方式 :搶先定位策略、領導定位策略、依附定位策 略、空隙定位策略、重新定位策略 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略選擇的實質是企業(yè)選擇恰當的戰(zhàn)略，從而揚長避短，趨利弊害和滿足 顧客 一、 基本戰(zhàn)略姿態(tài) 基本戰(zhàn)略姿態(tài)選擇的基本原則 :總成本領先戰(zhàn)略 特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 目標集聚 戰(zhàn)略 二、 核心能力在企業(yè)內外成長和擴張的戰(zhàn)略 一項能力能成為企業(yè)的核心能力必須通過三項 檢驗 1:用戶價值 :核心能力必須能 夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客價值 創(chuàng)造中處于關鍵地位的價值 2:獨特性 :與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的。 市場總體分析不僅要注意分析經濟、基 礎建設等硬件，更要注意分析政治、法律、社會等軟件。市場容量要界定地域和需求性質 市場交易便利程度 （市場交易成本）反映市場交易的可實現(xiàn)程度?；净顒?:內部后勤、生產 作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務。 A:“ 未來目標 ” 研究主要考察競爭 對手的遠景和使命陳述 B:“ 假設 ” 研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經營的歷史，在其 他行業(yè)經營的歷史，對本行業(yè)經營傳統(tǒng)的認識 C“ 現(xiàn)行戰(zhàn)略 ” 研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的 基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略 D:“ 能力 ” 研究主要考察競爭對手強弱之所在 四、 企業(yè)自身 關于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的 “ 價值鏈 ” 分析法。 “ 移