【正文】 7．發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對。5．接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息。3．將上述符號傳遞給接受者。二．溝通過程1．發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息。2． 溝通時領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。第十五章 溝通第一節(jié) 組織中的溝通一．溝通的重要性 溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。4． 注意選擇適當(dāng)?shù)呐u時間。2． 要注意選擇適當(dāng)?shù)挠谜Z。3． 任何獎懲都要合情。一． 委以恰當(dāng)工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情（一） 工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好（二） 工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情二． 正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)“法、理、情”1． 要先制定獎懲辦法，公之于眾。5． 個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。3． 個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素。五．激勵模式基本點：1． 個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率的影響。三．公平理論 討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。二．期望理論 期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認(rèn)為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。（五） 自我實現(xiàn)的需要希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。（三）社交的需要 人是一種社會動物，人們的生活和工作都不是獨立地進行的。（一）生理的需要 就人類而言，人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足基本的生活要求，如衣食住行等。因此，激勵理論的研究大多數(shù)是圍繞著人的需要實現(xiàn)及其特點的識別、如何根據(jù)需要類型和特點的不同來影響他們的行為而展開的。 外因是事物變化的條件，內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因起作用。人的運動形式主要分兩大類：生命運動和思維運動。第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一． 做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作二． 善于同下屬交談，傾聽下屬的意見三． 爭取眾人的信任和合作（一） 平易近人（二） 信任對方（三） 關(guān)心他人（四） 一視同仁四． 做自己時間的主人（一） 記錄自己的時間消耗（二） 學(xué)會合理地使用時間（三） 提高開會的效率第十四章 激勵第一節(jié) 激勵的性質(zhì)一．激勵與行為 動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。三． 管理方格理論（書412）四． 權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地接受到領(lǐng)導(dǎo)者多出的客觀環(huán)境的影響。6． 經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策。4． 經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃。2． 經(jīng)理“銷售”決策。（3） 放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎么樣做久怎樣做，完全自由。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策時自己一個人的事情。10．快速學(xué)習(xí)。8．誠實守信。6．人才培養(yǎng)。4．有效溝通。2．信息決策。（一） 思想素質(zhì)（二） 業(yè)務(wù)素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。3． 領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來到達企業(yè)的目標(biāo)。1． 領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。5．在發(fā)展中不斷豐富和完善。3．提煉定格。（三）組織文化的塑造途徑1．選擇合適的組織價值觀標(biāo)準(zhǔn)。 社會化是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念。（二）組織文化的形成管理者的倡導(dǎo)。4．發(fā)展功能。2．適應(yīng)功能。倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值觀取向和主導(dǎo)意識。組織的價值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)。它又稱制度層，是體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總稱。這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)。4．發(fā)展性。2．相對穩(wěn)定性。 狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神。第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展 組織文化是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱。3．委員會成員之間的沖突。（二）組織沖突的類型1．正式組織與非正式組織之間的沖突。（一）組織沖突的影響建設(shè)性沖突是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等。（3）行為上的反應(yīng)。3．壓力的特征：（1）生理上的反應(yīng)。2．個人因素。（二）壓力的起因及其特征1．組織因素。3．創(chuàng)新策略方法和手段。（二）消除組織變革阻力的管理對策1．客觀分析變革的推力和阻力的強弱。（1）組織結(jié)構(gòu)變動的影響。二．組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力1．個人阻力。3．選擇正確方案，實施變革計劃。（二）組織變革的程序1．通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。2．變革階段。（三）對結(jié)構(gòu)的變革 結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。三．組織變革的內(nèi)容（一）對人員的變革 人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。2．使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。4．以人為中心的變革。結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（5）提高組織整體管理水平的要求。（3）克服組織低效率的要求。2．內(nèi)部環(huán)境因素（1）組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求。（3）資源變化的影響。（二）組織變革的動因1．外部環(huán)境因素（1）整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。3． 集體討論，可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想及決策的質(zhì)量。三． 正確發(fā)揮參謀的作用（一） 明確職權(quán)關(guān)系（二） 授予必要的職能權(quán)力（三） 向參謀人員提供必要的條件第三節(jié) 委員會一． 運用委員會的理由（一） 綜合各種意見，提高決策的正確性1． 集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。人們把那些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)荷直線責(zé)任的部門稱為直線結(jié)構(gòu)，而把那些為實現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。直線關(guān)系式一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。第二節(jié) 直線與參謀一． 直線、參謀及其相互關(guān)系這種由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。三．積極發(fā)揮非正式組織的作用1．利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。2． 非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。4． 非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。2． 人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。這種組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性?！才潘麚?dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)第十一章 組織力量的整合第一節(jié) 正式組織與非正式組織一．正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 組織設(shè)計的目的是為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系?！碑a(chǎn)生重要原因：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn)一． 培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定（1） 培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職；（2） 管理干部的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓(xùn)，而不需要擔(dān)心為他人做嫁衣。4． 傳達考評結(jié)果。2． 選擇考評者。 能力考評是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γ捶治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。2． 貢獻考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。二． 管理人員的考評內(nèi)容（一） 關(guān)于貢獻考評 貢獻考評是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻程度，即：評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。3． 為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)?！扒榫澳M”——“處理公文測驗”與“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”（四） 民意測驗（五） 選定管理人員第四節(jié) 管理人員的考評一． 管理人員考評的目的和作用1． 為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。2． 競聘演講與答辯。2． 可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。4． 有利于使被聘者迅速開展工作。2． 有利于吸引外部人才。（二）內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。2． 組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。局限性：1． 外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況。2． 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。二．管理人員的來源（一）外部招聘 外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。2．管理人員的流動率。3．認(rèn)識動態(tài)平衡的原則。二．人員配備的工作內(nèi)容和程序（一）確定人員需要數(shù)量（二）選配人員（三）制定和實施人員培訓(xùn)計劃三．人員配備的原則1．因事?lián)袢说脑瓌t。（二）從組織成員配備的角度去考察1．通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運用。2．為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量。（三）分權(quán)的途徑：組織設(shè)計中的權(quán)力分配與主管人員在工作中的授權(quán)。2．不利于分權(quán)的因素（1）政策的統(tǒng)一性。（二） 分權(quán)的影響因素1． 組織中促進分權(quán)的因素（1） 組織的規(guī)模。3． 決策的重要性。四． 分權(quán)及其實現(xiàn)途徑（一） 分權(quán)的標(biāo)志1． 決策的頻度。2． 降低組織的適應(yīng)能力。三． 組織中的集權(quán)顧問（一） 集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因1． 組織的歷史。 制度權(quán)的實質(zhì)是決策的權(quán)力。 定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)。矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式?？v向是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)二組成的項目系統(tǒng)。四．綜合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例。局限性：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；產(chǎn)品某部門某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。3． 有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。優(yōu)勢：1． 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。局限性：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高級管理人才的培養(yǎng)；可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。2． 按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。2． 縱向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。三．技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響（一）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響（二）信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響四．企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響五．規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響1．規(guī)范化2．分權(quán)化3．復(fù)雜性4．專職管理人員的數(shù)量第三節(jié) 部門化 管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略。3． 對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素分析一． 外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響1． 對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。（二） 權(quán)責(zé)對等的原則 不僅熬明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力。2． 組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務(wù)所需的理想人員。步驟：1． 職務(wù)設(shè)計與分析2． 部門劃分3． 結(jié)構(gòu)的形成二．組織設(shè)計的原則（一）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門。（3）往往容易使計劃的控制工作更加復(fù)雜。缺點：過多的管理層次：（1）不僅影響傳遞速度，而且由于經(jīng)過層次太多，從而很可能使信息在傳遞過程中失真。2． 錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息多反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也比較?。挥欣谙率鲋鲃有院褪讋?chuàng)精神的發(fā)揮。它與組織規(guī)模成正比；與管理幅度成反比。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。管理幅度的主要影響因素：（一） 個人活動與集體活動