【正文】 ?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且。雖然經(jīng)過多次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。不成熟（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）案例 領(lǐng)導(dǎo)方式的確定某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉庫、廣告制作科組成。高成熟度： 成熟 任務(wù)行為 低 （授權(quán)式）低關(guān)系 低關(guān)系高工作低工作 行 系 關(guān) （參與式） 高 Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。豪斯的途徑目標(biāo)理論（Robert House）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。同時(shí)，將三種因素組合成8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。3）上下級(jí)關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。（三）權(quán)變理論討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。P359*** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361雷定的三維構(gòu)面理論三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心”并假設(shè)了四種管理方法：P358二維構(gòu)面理論 “關(guān)懷”和“定規(guī)”俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360管理方格理論 “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”布萊克和穆頓提出。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。（二）行為方式理論出發(fā)點(diǎn)： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。（1）你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭議？（2）如果你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么？三、領(lǐng)導(dǎo)理論現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論（一）性格理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見一致，公開批評(píng)這些計(jì)劃。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人覺得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過銷售定額實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。一位管理咨詢專家被請(qǐng)來研究這一情況，他的結(jié)論是，對(duì)李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工作以祈求成功。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。堅(jiān)持“按勞分配原則”增強(qiáng)員工自我激勵(lì)—使工作本身成為激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)的 （1）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要； 堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”精神的 （2）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績掛鉤。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 ＝員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。努力與績效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！2）績效努力期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。 激勵(lì)水平(M) = 效價(jià)(V) 期望值(E)效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。弗魯姆的期望理論美國心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出。滿意● 只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。 不滿不具備管理方式、公司政策等激勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識(shí)赫茨伯格的雙因素理論 50年代末美國心理學(xué)家( F?Herzberg ) 對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；● 不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。麥克利蘭的成就激勵(lì)論（David C?McCleland ）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。管理措施：雇傭、勞保、退休金制度（買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）性物①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。觀點(diǎn)：P333“復(fù)雜人”假設(shè) 超Y理論觀點(diǎn)：P332對(duì)策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè) Y理論對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”“社會(huì)人”假設(shè)麥格雷戈提出，不過Tina十分開朗，在接下來的大會(huì)上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？” 6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金？” 另外的6只手舉了起來。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。她宣布，在即將來臨的8三個(gè)月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。時(shí)至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。充分激勵(lì)后，可達(dá)到80～90% ?選擇的激勵(lì)方式不同，效果也大不相同案例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長來制造和銷售賀卡。行為?有沒有激勵(lì)，效果大不相同 需要（4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激 勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。（2）客觀障礙：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 培養(yǎng)員工的信任感。 避免使員工過分閑散、單調(diào) 制止流言的唯一手段 澄清事實(shí)影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對(duì)策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源信息不確切易失真 缺點(diǎn)：難以控制 權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好?！盝enny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說二個(gè)。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊?！薄翱赡阏f了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想?！薄鞍l(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來。當(dāng)她們看到Jenny走來時(shí)，立即停止了交談。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。文字表達(dá)要求高。②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。反應(yīng)譯碼編碼領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)概念信息交流的過程。職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 的遵從。 獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬 強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致（3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。 領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概 述什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？為什么要進(jìn)行人事考評(píng)？為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。良好的業(yè)績是基礎(chǔ)實(shí)際決定權(quán)匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？唯上不唯下？如組織成長緩慢、不景氣、衰退輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)理論培訓(xùn)： 維持員工對(duì)組織的忠誠，穩(wěn)定隊(duì)伍。 更新知識(shí)、發(fā)展能力●考評(píng)的要求：?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5)智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3)●考評(píng)的內(nèi)容：1)一個(gè)長期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）：（1）確定獎(jiǎng)金：?筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。人事部門只是提出建議或推薦。體格檢查：（5）測試：智力、性向、能力（3）3．選聘的程序、方法（1） 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。能較快勝任，迅速開展工作打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；關(guān)于文憑與水平：關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)洹⒌聻榈谝弧?(H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力；身體智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)（2）素質(zhì)和能力：比較法（通過關(guān)鍵職位） （可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。成長與發(fā)展的機(jī)會(huì)當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。幫助員工獲得培訓(xùn)定向一、人力資源管理人力資源 　　D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊(duì)伍。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會(huì)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便