【正文】 ? 評定活動成效將實際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進行比較，找出差。 ? 標(biāo)準(zhǔn)的形式：目標(biāo)、預(yù)算、程序、定額、……… 如：麥當(dāng)勞公司的工作標(biāo)準(zhǔn)：顧客進餐館后三分鐘內(nèi)服務(wù)員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；服務(wù)員必須在顧客離開后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。? 控制工作的必要性： 環(huán)境的不確定性組織活動的復(fù)雜性 管理失誤的不可避免性：認識并糾正錯誤是管理水平提高的標(biāo)志。 ? 控制是每一位主管人員的職責(zé)。 即監(jiān)督各項活動按計劃進行并糾正各種偏差的過程。5．你認為在研究領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性時，應(yīng)著重考慮哪些因素？6．什么是激勵？如何進行有效的激勵？ 第七章 控制工作 一件事情，無論計劃做得多么完美，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。請問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這二個部門應(yīng)如何實施領(lǐng)導(dǎo)？*** 作業(yè)思考題： 1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？ 2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點？管理上有哪些對策？ 3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。 ?工作時間：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫管理8小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常的收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個科室進行了調(diào)查分析，情況如下：?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動紀(jì)律很差，工作效率低。 Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。豪斯的途徑目標(biāo)理論（Robert House）領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是指導(dǎo)、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標(biāo)并確保這些目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致。 同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。（三）權(quán)變理論討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。P359*** 行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。 其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361 雷定的三維構(gòu)面理論 三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。 利克特的理論 “以工作為中心”和“以員工為中心” 并假設(shè)了四種管理方法：P358 二維構(gòu)面理論 “關(guān)懷”和“定規(guī)”俄亥俄州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360管理方格理論 “關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”布萊克和穆頓提出。三分法 權(quán)威式、民主式、放任式 懷特、李皮特提出。實際意義： 如果性格理論成功，可以指導(dǎo)組織為正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔正確的人員； 如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導(dǎo)成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓(xùn)練使人們成為領(lǐng)導(dǎo)者。 ?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。研究方法：找出好的領(lǐng)導(dǎo)者與差的領(lǐng)導(dǎo)者、非領(lǐng)導(dǎo)者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。 反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應(yīng)良好；但是另外一些人則認為是管理人員的詭計，要讓他們更加拚命工作而不增加任何工資。并且對他們來說，所有這些新計劃都是浪費時間。服裝設(shè)計人員對計劃的反應(yīng)好象并沒有引起熱情。 結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會，去著手制訂了關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資和薪水水平在本行業(yè)中間已是最好的了。請問：管理專家為什么會得出這一結(jié)論？ 案例 布拉德利服裝公司的激勵 艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。李蘭也不滿意這項工作，當(dāng)推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。 堅持“按勞分配原則”增強員工自我激勵 思想政治工作；成就意識教育 案例 提拔錯了嗎？朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。 ＝ ， ＞或＜ 都會產(chǎn)生不公平產(chǎn)生不公平感的原因： 獎勵制度本身引起,領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正 個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受 （三）激勵方式 合理設(shè)計、分配工作考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。期望值：對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計。 激勵水平(M) = 效價(V) 期望值(E) 效價：對目標(biāo)價值的主觀評價。● 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階層。 赫茨伯格的雙因素理論50年代末美國心理學(xué)家( F?Herzberg ) 對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的?！?一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。 ②社交需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求。 生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 我國明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎； 槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣； 作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛?！?低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。動 ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。觀點：P331 對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認同感“自我實現(xiàn)的人”假設(shè) Y理論 馬斯洛提出，觀點：P332 對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所有員工： “你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎金？多少人贊成繼續(xù)實行四天工作制？” 6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎金？” 另外的6只手舉了起來。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。在實施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。她宣布，在即將來臨的8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。時至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次； 對比組24次） 威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到80～90% ?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同 案例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計特長來制造和銷售賀卡。 （3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會上通知每人做一大串事情）。溝通中障礙（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 （你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么！）正式溝通：按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。 案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責(zé)管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 二、溝通聯(lián)絡(luò) 概念信息交流的過程。職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源：（1）正式的權(quán)力 職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。你是否贊成這一說法？為什么？第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作 一、概 述 什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！衽嘤?xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins) 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn)實際決定權(quán)冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ) 選擇一個權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題：如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？為什么要進行人事考評？為什么要進行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 ●考評的要求：?考評指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評時間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓(xùn) 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。●考評的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考 評●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 4．甄選的手段（替代物）?申請表： （履歷調(diào)查）?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高 效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。3．選聘的程序、方法 （1） 粗選：申請表、面談（2） 測試：智力、性向、能力 （3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升）（4） 體格檢查：（5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 確定規(guī)劃方案： 二、選 聘 1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析）