【正文】 對非正式溝通，組織的管理者宜采取一種“管理”的態(tài)度來進行引導(dǎo)和利用，以更好地揚其所長而避其所短。 非正式溝通的主要優(yōu)缺點是， 信息傳遞速度快，但失真比較嚴重 。 非正式溝通的特點是， 其信息傳遞的媒介和路線均未經(jīng)過事先安排，具有很強的隨意性、自發(fā)性。在一些嚴格、正規(guī)的機械式組織中，它們并不被承認是正式的、法定的溝通形式，而常常是作為非正式溝通渠道來看待。但斜向溝通容易在部門之間，尤其是在直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間造成矛盾。 斜向溝通 對組織中的其他正式溝通渠道會起到一定的補充作用。 例如，高層管理者之間，中層管理者之間，直線人員與參謀人員之間，生產(chǎn)工人與設(shè)備修理工之間，以及任務(wù)小組和專案小組內(nèi)部所發(fā)生的溝通。 第 5節(jié) 信息溝通 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 73 頁 三 、 溝通的形式 、 渠道與網(wǎng)絡(luò) 2. 橫向信息溝通 這是指組織內(nèi)部同一層次人員之間的溝通，亦稱為 平行溝通 。 自上而下溝通亦稱 下行溝通 ，指組織內(nèi)部同一系統(tǒng)內(nèi)的較高層次人員向較低層次人員的溝通，如命令的發(fā)送、計劃的下達和程序規(guī)則的頒布等。 第 5節(jié) 信息溝通 橫向溝通 下行溝通 上行溝通 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 72 頁 三 、 溝通的形式 、 渠道與網(wǎng)絡(luò) 1. 縱向信息溝通 縱向信息溝通 即沿著組織的指揮鏈在上下級之間進行的信息溝通。這種溝通的 媒介物和線路都經(jīng)過了事先安排 ，因而被認為是正式而合法的。 在信息反饋過程中，信息的原接收者變成發(fā)送者，原發(fā)送者成為接收者，而反饋信息傳遞的渠道就稱反饋渠道。 信息的收受實際上包括了接收、解碼和理解三個小的步驟。 第 5節(jié) 信息溝通 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 70 頁 二、溝通的要素與過程 (3) 信息的接收 這是指信息的收受。 傳送信息可以透過一席談話、一次演講、一封信函、一份報紙、一個電視節(jié)目等來實現(xiàn)。編碼最常用的是口頭語言和書面語言，除此之外還有借助于臉部表情、聲調(diào)、手勢等表現(xiàn)出來的身體語言和動作語言等 (通稱為非言語語言 )。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 69 頁 二、溝通的要素與過程 信息溝通的過程分為如下步驟： (1) 信息的發(fā)出 信息溝通過程是從信息的發(fā)出開始的。 信息溝通就是發(fā)送者通過一定的渠道將特定內(nèi)容的信息傳遞給接收者的過程 。 人際間的溝通并不僅僅是單純的情報和信息的交流，而且還包括情感、態(tài)度、思想和觀念的交流 (我們權(quán)且將這些交流的對象統(tǒng)稱為信息 ) 第 5節(jié) 信息溝通 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 68 頁 二、溝通的要素與過程 溝通必須具有有效性。根據(jù)參與溝通的“兩方”的性質(zhì)不同，溝通可以表現(xiàn)為人與人之間的溝通 (亦稱人際溝通 )、人與機之間的溝通 (如個人操作電子計算機 )以及機與機之間的溝通 (如兩傳真機之間的信息傳遞 )。溝通在管理人員的工作中占有非常重要的地位，尤其對于領(lǐng)導(dǎo)工作具有特別重要的意義。血液向有機體細胞提供氧氣，沒有氧氣，細胞就要機能失常乃至死亡；溝通則確保組織內(nèi)的各部門、各個人獲得工作所需的各種信息，并增進相互間的了解和合作。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 66 頁 第 5節(jié) 信息溝通 一、溝通的含義與重要性 溝通 是人與人之間傳達思想感情和交流情報信息的過程。 （ 4） 自然消退 一般指從“冷處理”或“無為而治”角度使這種行為消除。 （ 2） 懲戒 就是提供令人不滿意的結(jié)果，如扣薪金和獎金、批評處分、降職甚至開除等，這些措施可以阻止該行為繼續(xù)發(fā)生下去。前者稱為“強化” ，后者稱為 “弱化” 。 強化理論 就是這類研究中的一個典型代表。這是一種比較消極的對策。 人們在做公平比較時，通常出現(xiàn)的一個情況是，個人會過高地估計自己所付出的努力和他人所得到的報酬，這樣個人就更容易感到不公平和不滿足。 比如，一個人可能對他每月 800元的薪金感到滿意，可一旦他發(fā)現(xiàn)與他做相似工作的同事卻比他多得了 1 000元的報酬，情況就會發(fā)生變化。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 59 頁 （ 2） 公平理論 公平理論主要從社會比較角度研究激勵的心理過程。 一個人受激勵的程度 ， 就取決于效價和期望值這兩個因素的共同作用 。 過程型激勵理論主要是期望理論和公平理論，它們揭示了人的行為的激勵實際上是一件很復(fù)雜的事情，而不像需要層次理論和雙因素理論假設(shè)的那么簡單。 內(nèi)容型激勵理論只看到誘發(fā)人的行為的原因，沒有看到不同的人或同一個人在不同的時期對同樣的激勵措施會有不同的行為反應(yīng)。 與工作性質(zhì)相關(guān)的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責(zé)任的負擔(dān)、獲得成長和發(fā)展的機會等。 以這種區(qū)分作為基礎(chǔ)，雙因素理論提出，領(lǐng)導(dǎo)者在激勵下屬過程中，一方面需認識到保健因素不可缺少，以免引起員工對工作產(chǎn)生不滿，另一方面則更需注意提供真正起作用的激勵因素，以便使員工切實產(chǎn)生對工作的滿足感和內(nèi)在動力。該理論認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為 激勵因素和保健因素。 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的激勵工作應(yīng)主要針對主導(dǎo)需要來采取措施。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 52 頁 1. 內(nèi)容型激勵理論 （ 1） 需要層次理論 ? 通常而言，等級層次越低的需要越容易得到滿足，而層次越高的需要得到滿足的比率越低。 人的需要可以按其重要性和發(fā)生先后次序劃分為 生理的 、安全的 、 社交的 、 尊重的 （ 包括受人尊重和自尊的 ） 以及 自我實現(xiàn)的 五種 ， 這些需要從低級到高級逐步發(fā)展從而形成一個層次序列 。 內(nèi)容型激勵理論主要有需要層次理論和雙因素理論。 外在的刺激只有同人的內(nèi)在需要匹配并發(fā)生共鳴，才能產(chǎn)生激勵作用 。另一方面，人的行為不僅產(chǎn)生于其內(nèi)在的需要和動機，還來自于外界環(huán)境對人的外在刺激，這構(gòu)成“誘因”。為了補償這種平衡，人就要去努力追求他所需要得到的東西。 人的動機不論是有意識的還是無意識的，都是建筑在某些未滿足而要求得到滿足的需要基礎(chǔ)之上。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 47 頁 第 4節(jié) 人性假設(shè)與激勵 三、人的行為基本模式 領(lǐng)導(dǎo)者要對員工采取合適的激勵措施，就必須了解人的基本行為模式。它認為現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設(shè)之下，而應(yīng)該看到不同的人以及同一個人在不同的場合會有不同的動機需要。 企業(yè)就應(yīng)當把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。這是初期的人際關(guān)系論的思想。 與之相應(yīng)，激勵的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”，即運用獎勵和懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者所要求的行為。 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 42 頁 第 4節(jié) 人性假設(shè)與激勵 二、人性的幾種假設(shè) 不同時期的管理學(xué)者和組織行為研究者們都不同的人性假設(shè)模式，主要有 人性的幾種假設(shè) 1. 經(jīng)濟人假設(shè) 2. 社會人假設(shè) 3. 自我實現(xiàn)人 假設(shè) 4. 復(fù)雜人假設(shè) 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 43 頁 第 4節(jié) 人性假設(shè)與激勵 二、人性的幾種假設(shè) 1. 經(jīng)濟人假設(shè) 該假設(shè) 認為人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為受經(jīng)濟因素的推動和激發(fā)，而經(jīng)濟因素是受企業(yè)控制的，人在企業(yè)里處于被動的、受控制的地位。但員工的積極性不會因領(lǐng)導(dǎo)者的良好心愿而自動激發(fā)出來的。這個反差正好 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 40 頁 第 4節(jié) 人性假設(shè)與激勵 激勵 ，就是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標。激勵能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須充分認識情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效能的潛在影響 , 并采取如下兩方面措施改進其領(lǐng)導(dǎo)效能： ? 改變自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，使之 適應(yīng) 特定的領(lǐng)導(dǎo)情境； ? 在可能的條件下也要 設(shè)法改變 領(lǐng)導(dǎo)工作所面臨的具體情境，以便使領(lǐng)導(dǎo)者所習(xí)慣采取的領(lǐng)導(dǎo)方式能更好地發(fā)揮出效能。 第３節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)效能的決定因素及有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)理論 上下級關(guān)系 好 差 任務(wù)結(jié)構(gòu) 明確 不明確 明確 不明確 職位權(quán)力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 環(huán)境的有利程度 有利 中間狀態(tài) 不利 適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為 任務(wù)中心式 關(guān)系中心式 任務(wù) 中心式 管理學(xué)（第三版） 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2022年 8月 版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版 年 月 第 37 頁 總而言之， 下屬的個人特點 和 工作環(huán)境的特點