【正文】 單元二 。 (2)有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略； (3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員 缺點(diǎn)： (1) 事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一 些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多等。 (2)具有較強(qiáng)的組織靈活性，既可以根據(jù)需要快速組建，完成任務(wù)后又可以撤銷 缺點(diǎn)是： (1)由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了統(tǒng)一指揮原則，下屬會(huì)感到無所適從。 其缺點(diǎn)是沒有職能機(jī)構(gòu)，管理者負(fù)擔(dān)過重，而且難以滿足多種能力要求。 其缺點(diǎn)是： 由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增加，造成管理費(fèi)用大 ； 信息的上傳下達(dá)速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解 ； 計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜 ； 最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員相隔多個(gè)層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時(shí)處理問題 簡述扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 其優(yōu)點(diǎn)是： 最主要的優(yōu)點(diǎn)是有利于授權(quán)，激發(fā)下屬積極性，并培養(yǎng)下屬管理能力 ； 信息傳遞速度快、失真少 ； 能靈活的適應(yīng)市場 ； 管理費(fèi)用低 ； 便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況 其缺點(diǎn)是： 管理人員的管理幅度大、負(fù)荷重，難以對下級進(jìn)行深入具體的指導(dǎo)和監(jiān)督 ； 對領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)要求較高。 缺點(diǎn)是：需要很多具有全面管理能力的人員，使管理費(fèi)用增加，增加總部的控制難度。 其缺點(diǎn)是：必須有較多的全面管理能力的人員；由于職能部門重疊設(shè)置而導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加；各產(chǎn)品部門的負(fù)責(zé)人可能過分強(qiáng)調(diào)本部門的利益，而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮。 這種結(jié)構(gòu)形態(tài)的弊端是：長期在一個(gè)專業(yè)部門工作，容易形成思維定勢，產(chǎn)生偏見；可能導(dǎo)致整個(gè)組織對于外界環(huán)境變化的反應(yīng)較慢。劃分部門也不宜過度專業(yè)化，而應(yīng)按照現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)的原理，使員工的工作實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大化、豐富化，盡可能使其 滿意于自己的工作。即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)匯到一個(gè)部門中。即部門劃分必須以有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 2不同組織的管理制度各不相同。（職能部門）對下級部門無權(quán)直接指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，但在直線人員授權(quán)下可行使職能權(quán)。 1集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在（不同管理層）之間的分配與授予 1組織結(jié)構(gòu)形式是組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)置的模式，本質(zhì)上反映一種（特定的職權(quán)關(guān)系）。 1管理幅度的設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持既要（有效控制），又要（提高效率）的原則進(jìn)行 1管理層次設(shè)計(jì)的制約因素主要有（有效管理幅度）、（縱向職能分工），以及（組織效率）等 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 1在組織設(shè)計(jì)中，可能產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織規(guī)模既定的前提下，（較大）的管理幅度，就會(huì)形成較少的管理層次。 按人數(shù)劃分部門的方法主要適用于（某些技術(shù)含量低）的組織 按時(shí)間劃分部門的方法通常用于（生產(chǎn)經(jīng)營一線的基層）組織 按職能劃分部門 的優(yōu)點(diǎn)是有利于（強(qiáng)化各項(xiàng)職能）；可以帶來（專業(yè)化分工）的種種好處；有利于工作人員的（培訓(xùn)與技能提高）。 二、填空 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括（橫向設(shè)計(jì)）與（縱向設(shè)計(jì)）。是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營的一種體制。管理幅度的大小，實(shí)際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少 管理層次 管理層次亦稱組織層次，是指社會(huì)組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織共有多少 的各 個(gè)組織等級。不同的管理或業(yè)務(wù)部門，是使整個(gè)管理系統(tǒng)有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)起來的細(xì)胞 與基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。 單元一 組織設(shè)計(jì)能力 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 一、名詞解釋 組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。 第三階段：組織 變革過程，包括： ⑻發(fā)動(dòng)變革，打破原有組織定勢，為建立新組織模式掃清道路。 ⑺反饋與修正。 第二階段：組織運(yùn)行過程，包括： ⑸為組織運(yùn)行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進(jìn)行培訓(xùn)。 (3) 選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。 試述組織職能的基本程序 第一階段：組織設(shè)計(jì)過程，包括： (1)要根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè) 計(jì)的基本思路與原則。 (9)精簡高效原則。 (8)決策執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)的原則。 (7)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。 (6)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。 (5)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 的原則。 (4)有效管理幅度原則。 (3)指揮統(tǒng)一原則。 (2)專業(yè)分工與協(xié)作的原則。 四、論述 試述組織職能的基本原則 (1) 有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)原則。 編制計(jì)劃的要領(lǐng)有哪些？ 第一，明確制定計(jì)劃的目的與依據(jù) 第二，抓住四個(gè)環(huán)節(jié)，按照科學(xué)程序運(yùn)作 一定要搞好內(nèi)外環(huán)境的分析，這是做好計(jì)劃的前提與基礎(chǔ) 要運(yùn)用創(chuàng)造型思維與創(chuàng)造技法，形成富有創(chuàng)意的構(gòu)思，即“點(diǎn)子”，這是制定計(jì)劃的靈魂 采用科 學(xué)的決策方法，制定正確的決策，這是搞好計(jì)劃的核心 巧妙運(yùn)籌，周密安排，編制科學(xué)的計(jì)劃文本，是做好計(jì)劃工作的基礎(chǔ)性保證 第三，要著重關(guān)注中基層管理者所負(fù)責(zé)的計(jì)劃類型 第四章 組織職能 組織職能概述 一、名詞解釋 組織職能 組織職能是指為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 列活動(dòng)。 ⑷根據(jù)上級部門提出的要求、部署，或社會(huì)的形勢要求制定目標(biāo)。 ⑵可根據(jù)前一階段未實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的問題點(diǎn)，以及出現(xiàn)的新問題確定目標(biāo)。完整的目標(biāo)概念應(yīng)包括以下含義 ： ⑴目標(biāo)既要有目標(biāo)項(xiàng)目，又要有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)有完成時(shí)限 ； ⑵目標(biāo)是質(zhì)與量的統(tǒng)一 ；⑶目標(biāo)是有時(shí)間維的。 三、簡答 如何理解目標(biāo)的含義 目標(biāo)是體現(xiàn)某種目的要求的具有數(shù)量或質(zhì)量特征的具體化形式。目標(biāo)是組織及其成員所有行為的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，在組織管理中處于十分重要的地位。（答案略）。該產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn) 5 年。對每種情況出現(xiàn)的概率均無法預(yù)測。（答案略） 單位：萬元 暢銷 () 一般 （ ） 滯銷 （ ） 大批量 40 30 10 中批量 30 20 8 小批量 20 18 14 某公司計(jì)劃生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。根據(jù)預(yù)測估計(jì)，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是：暢銷為 ；一般為 ；滯銷為 。其總固定成本為 400 000 元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為 20 元；產(chǎn)品銷價(jià)為 25 元。 二、填空 （決策）是計(jì)劃職能的核心 按決策的作用范圍可以將決策可分為（戰(zhàn)略決策）、（戰(zhàn)術(shù)決策）和（業(yè)務(wù)決策） 按決策的重復(fù)程度可以將決策可分為（程序化決策）、（非程序化決策） 按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策是（程序化決策） 對不經(jīng)常發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工作，沒有決策規(guī)范所遵循的決策是（非程序化決策） 按決策的時(shí)態(tài)不同可以將決策可分為（靜態(tài)決策）、（動(dòng)態(tài)決策） 按決策問題具備的條件和決策結(jié)果的確定性程度不同可以將決策可分為（確定型決策）、（風(fēng)險(xiǎn)型決策）、（不確定型決策） 運(yùn)用數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)手段，在對決策問題進(jìn)行定量化分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法是（定量決策方法） 在決策過程中充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗(yàn)，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況與資料，進(jìn)行決策的方法是（定性決策方法） 風(fēng)險(xiǎn)型決策常用的方法是（決策樹分析法） 三、簡答 簡述頭腦風(fēng)暴法的主要規(guī)則 放開思路，自由鳴放 ； 不相互批評，不要爭論 ； 倡導(dǎo)多角度分析，鼓勵(lì)提多種不同方案 ；激勵(lì)相互啟發(fā)、聯(lián)想、綜合與完善 四、論述 試述決策的程序 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 決策程序主要包括以下階段： 第一階段：調(diào)查與分析 ，包括： ⑴界定決策問題 ； ⑵確定決策目標(biāo) ； ⑶調(diào)查與信息搜集 ； ⑷分析與預(yù)測 第二階段：設(shè)計(jì)備選方案，包括： ⑴大膽設(shè)想 ； ⑵精心設(shè)計(jì) 第三階段：選擇決策方案，包括： ⑴制定評價(jià)與選擇的標(biāo)準(zhǔn) ； ⑵對備選方案進(jìn)行全面評價(jià) ； ⑶抉擇最佳方案 第四階段：審查與反饋，包括： ⑴審查 ； ⑵將決策付諸實(shí)施 ； ⑶對決策的實(shí)施進(jìn)行跟蹤控制，及時(shí)搜集反饋信息，必要時(shí)對決策進(jìn)行修訂調(diào)整，使決策在實(shí)踐中進(jìn)一步完善。它是一種邀請專家、內(nèi)行，針對組織內(nèi)某一個(gè)問題或某一個(gè)議題，讓大家開動(dòng)腦筋，暢所欲言地發(fā)表個(gè)人意見，充分發(fā)揮個(gè)人和集體的創(chuàng)造性，經(jīng)過互相啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益，而后進(jìn)行決策的方法。 簡述管理方案的科學(xué)運(yùn)籌內(nèi)容 科學(xué)安排計(jì)劃要素 ； 合理配置資源 ； 巧妙運(yùn)籌時(shí)空與活動(dòng) ； 彈性與應(yīng)變 單元三：決策能力 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 知識就是力量 精品 word 文檔 值得下載 知識改變未來 一、名詞解釋 決策 決策是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)理論和方法設(shè)計(jì)與選擇優(yōu)化方案，用以實(shí)施的管理行為。 三、簡答 簡述創(chuàng)意的形成過程 創(chuàng)意作為創(chuàng)造性思維的結(jié)果，其形成過程就是針對具體管理目標(biāo)的創(chuàng)造性思維的活動(dòng)過程。是指在創(chuàng)造性思維活動(dòng)過程中所創(chuàng)造的、用以解決問題或謀劃未來的獨(dú)特設(shè) 想與構(gòu)思。 ⑷將方案付諸實(shí)施，并進(jìn)行跟蹤控制，作必要的調(diào)整，以確保問題的圓滿解決。 ⑵激發(fā)并形成解決問題的創(chuàng)意。 第三階段：解決問題。 ⑶對與這一問題相關(guān)的環(huán)境與條件作出分析與評價(jià)。 ⑷如發(fā)現(xiàn)問題，就對出現(xiàn)的問題進(jìn)行客觀、全面、準(zhǔn)確的描述 第二階段：界定問題。即主攻 某個(gè)特殊的顧客群或某個(gè)細(xì)分市場，以求在狹窄的市場面構(gòu)建經(jīng)營優(yōu)勢 導(dǎo)致企業(yè)失敗的隱患與劣勢有哪些？ 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境情況不明，缺乏清晰的戰(zhàn)略 ； 技術(shù)落后，沒有優(yōu)勢的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與品牌 ； 營銷乏力，不能有效地占領(lǐng)市場 ； 組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制僵化，管理觀念與管理方式落后 ； 企業(yè)慣性嚴(yán)重，缺乏創(chuàng)新與活力 企業(yè)消除劣勢應(yīng)注意的問題有哪些？ 深刻認(rèn)識企業(yè)隱憂的嚴(yán)重危害，樹立危機(jī)意識 ； 深入分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，找出并正視企業(yè)存在的劣勢 ； 通過改革、重組、調(diào)整、加強(qiáng)等多種手段，堵塞漏洞，消除隱憂 ； 建立完善的結(jié)構(gòu)與機(jī)制，從