【正文】 （ 1）彭斯的六類型 成就特征、助人 /服務特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征 （。 最常用于勝任特征研究的效標是：優(yōu)秀效標；合格效標。所以在人員甄選系統(tǒng)的設計過程中，應當將對冰山下內容的考 察作為重點。這些態(tài)度和價值觀的培養(yǎng)需要更多時間，但還是可以通過培訓、心理治療或曾經有過的成功經歷來改善。相對而言易于改進和發(fā)展，培訓是最經濟有效的方式。 （四） 人員甄選的評價標準 第 24 頁 知識點二、人員甄選的預測因素 P80 （ X） 一、知識點內容介紹 （一）勝任特征模型 ：指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異的成績者所具備的可以客觀衡量的個人特質，是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征。 ，為甄選標準。 （三）人員甄選的內涵 ：一是評價應聘者的知識、技能和個性；二是預測應聘者未來在組織中的績效。 第七章 人員甄選 【知識點】 本章有重要知識點六個，分別是： 一、人員甄選概述 P79 （ Y） 二、人員甄選的預測因素 P80 （ X）三、篩選申請材料和專業(yè)筆試 P85（ X） 四、面試法 P86 （ X） 五、心理測驗與評價中心 P89（ X） 六、信度與效度 P92（ X） 知 識點一、人員甄選概述 Y 一、知識點內容介紹 （一） 人員甄選的含義 （二）人員甄選的作用 ，是招聘環(huán)節(jié)最重要的決策階段。 （四） 工作設計的綜合模式 社會技術系 統(tǒng) 。 ③ 滿足員工輪流工作和學習的要求，幫助員工學習新知識、掌握新技能。 內容： ① 滿足員工參與管理的要求。 2）對工作有很高的自主管理權。 4） 缺點 ：訓 練成本增加；員工在轉換初期工作效率低；增加工作人員的工作量和工作難度。 2）遵循原則：過于敏感或者高度機密性的職位，不適合經常輪換；明確哪些職位之間可以相互輪換。 4） 缺點： 成本和事故率比較高，必須依賴管理人員來控制。 2）方式：任務組合、構建自然性工作單元、建立員工 —— 客戶關系、縱向擴充工作內涵、開放反饋的 渠道。 第 23 頁 1）縱向擴充工作內涵。 （三） 基于人際關系理論及工作特征模型理論的設計方法 激勵型工作設計方法 1）橫向水平增加工作任務數目或變化性，拓寬工作范圍，改善頻繁重復情況，使工作多樣性。 3）該方法關注機器和技術的設計。 （二）基于功效學思想的設計方法 生物型工作設計法和直覺運動型工作設計法 1）通常用于體力要求比較高的職位工作設計。 、技 能簡單化以及重復性來進行工作設計。就是說工作的內在激勵度是以上 5個方面的工作核心維度的函數。 。 （三） 人際關系理論 觀點： “ 社會人 ” ，而不是 ” 經濟人 ” 。 （二） 工效學原理 、機、環(huán)境各個要素的角度出發(fā)，研究人在生產勞動中的工作方法、動作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機、 環(huán)境各個要素的相互關系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。 ，這種方法效益很高，但這種設計使得工作更為機械化，忽略了人在工作中的地位。 （ 三）內容：工作活動、工作責任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權限、工作關系等。 知識點五、工作設計概述 Y 一、知識點內容介紹 （一）定義： 工作設計 是將任務組合成一套完整的工作方案，重新確定工作內容和流程安排。 工作描述是對 職位本身的內涵和外延加以規(guī)范，工作規(guī)范是對人的要求。對有關工作職責、工作活動、工作條件以及對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。 職位說明書：以標準的格式對職位的職責以及任職者的資格條件進行規(guī)范化的描述文件，包括 工作描述、工作規(guī)范 。 （三）標桿職位的選取標準 職位的代表性、職位的關鍵程度、職位內容變化的頻率和程度、職位任職者的績效。 ：優(yōu)點在于熟悉本部門工作且節(jié)約成本；缺點在于工作可能不夠專業(yè)，影響信度。 知識點三、工作分析的實施技巧（ X） 一、 知識點內容介紹 （一）工作分析實施的時機 但出現(xiàn)以下情形時，需要進行工作分析： 、新工藝、新方法或新系統(tǒng)出現(xiàn)導致工作發(fā)生變化時 （二）工作分析的實施主體 工作分析實施主體：具體實施工作分析，負責收集信息、分析信息和編寫結果性文件的人員。 ③ 功能性工作分析方法（ FJA）： 主要研究方向 集中于工作本身，以工作為導向的分析方法。 （ 2） 以工作為基礎的系統(tǒng)性工作分析方法 ① 關鍵事件法： 主要應用在績效評估、培訓和工作任務 設計 等方面。 完整的臨界特質分析系統(tǒng)包括三種分析技術：臨界特質分析、工作要求與任務分析、技術能力分析。 步 驟：收集工作要素 —— 整理工作要素 —— 劃分工作分析維度 —— 確定各類要素。開放式人員導向型的工作分析系統(tǒng)。 （ 7）主題專家會議法 （掌握） （ 1） 以人為基礎的系統(tǒng)性工作分析方法 ① 職位分析問卷法（ PAQ）：是一種結構化的工作分析問卷，適用于商業(yè)、工業(yè)企業(yè)、以及公共部門中的各個職位。 （ 5）工作日志法：在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢尤為明顯。 （ 3）觀察法：一種傳統(tǒng)的工作分析法。 運用最廣泛、最成熟、最有效、是唯一適用于各類工作的方法。 知識點二、工作分析方法 X 一、知識點內容介紹 （一）方法類型 表 工作分析方法 工作分析方法 通用的 訪談法、問卷法、觀察法、工作實踐法、工作日志法、文獻分析法、主題專家會議法 現(xiàn)代的 以人為基礎的系統(tǒng)性工作分析方法 職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質分析法、能力要求法 以工作為基礎的系統(tǒng)性工作分析方法 關鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析法、工作任務清單分析法。根據工作分析劃分工作類別或工作族，從而為職位晉升和任職資格體系提供基礎性資料。工作分析通過支持工作 第 20 頁 評價來間接支持薪酬體系的設計。 6）薪酬管理。 5）工作評價。 4）績效管理。 3）人力資源的培訓與開發(fā)。 2）人員招聘。工作分析會及時明確這些變化中的崗位職責，確定任職者責任。 （一）工作分析的作用表現(xiàn)為： （ Y） 1）支持企業(yè)的戰(zhàn)略 2）優(yōu)化組織結構 3）優(yōu)化工作流程 4）優(yōu)化工作設計 5）改進工作方 法 6）完善相關的制度和規(guī)定 7）樹立職業(yè)化意識 （ X） 1）人力資源規(guī)劃。 （ 2）可以在組織中實現(xiàn)集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一。 （ 2）給單個使用者提供了最大限 度的靈活性，并可以對系統(tǒng)加以設計來滿足自己的特殊需求。 既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，給系統(tǒng)的設計和運行保留了較大程度的控制，同時給使用者提供了一定靈活性。 知識點六、人力資源信息系統(tǒng) 一、知識點內容介紹 （一）建立人力資源信息系統(tǒng)的目的 （二） 人力資源信息系統(tǒng)包括的內容 工作經驗代碼、人口統(tǒng)計特征、職業(yè)發(fā)展、產品知識、正規(guī)教育、培訓課程、遷移局限、職業(yè)興趣、工作績效評價 （三）人力資源信息系統(tǒng)的基本職能 息 （四）人力資源的信息系統(tǒng)類型 第 19 頁 （ 1）將所有的控制權與責任幾種設置在一個點上 。 （三）組織需要與個人需要之間的平衡 組織需要強調功能和效率，員工注重個人的物質需求和精神需要的滿足 ，兩者常常出現(xiàn)差異。經常 5個人干 3個人的活；但在一些關鍵崗位、重要崗位，卻又缺乏合適人選。 ，需考慮 因素 （ 1）公司所能及范圍內的人口密度 （ 2）現(xiàn)在或將來來自其他組織對人力的競爭 （ 3）當地的失業(yè)水平 （ 4）當地傳統(tǒng)的雇用模式以及獲得具備所要求的技能資格的員工的可能性 （ 5）當地教育系統(tǒng)和培訓機構的人才輸出狀況 （ 1）離校學生人數和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學趨勢 （ 2）全國對特殊類別人力的需要，以及教育培訓機構的人才輸出情況 第 18 頁 （ 3）不斷變化的教育模式所帶來的影響 （ 4）本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等 知識點五、人力資源綜合平衡 一、知識點內 容介紹 人力資源綜合平衡需要平衡三方面的關系： （一）人力資源的供給與需求平衡 供需平衡有供大于求、供不應求、供求平衡三種情況，供求平衡是最理想的，如果出現(xiàn)不平衡則需要采取一些措施。如教材表 62頁 53。 4）分析的第一步是制作一個人員變動表，表中的每一個數字都表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間的雇員數量的歷年平均百分比。 3）周期越長，根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。 2）其應用原理：假設給定時期內，從低一級某一職位轉移到另一職位的人數是起始時刻總人數的一個固定比例，即轉移率一定。 1）是一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動； 2）揭示了組織人力資源的準備情況。預測結果不要求精確，必須得到專家的理解和支持。 ● 須注意的原則： 專家一般不少于 30人，問卷返回率不低于 60%。 第三輪，修改預測。 ● 實施程序： 第一輪，提出要求。 B不采用集體討論的方式，匿名進行，避免從眾行為，使專家作出獨立的判斷。 2）德爾菲法（專家決策術） 第 17 頁 專家們對影響組織某一領域發(fā)展的看法達成一致意見后的結構化方法；通過避免專家面對面的集體討論所產生的成員之間的相互影響，充分利用專家的知識體系經驗；適合于對人力總額的預測。 特點：各級領導根據自己的經驗和直覺，自上而下確定未來所需人員的方法；是一種較粗的人力需求預測方法，容易擴大部門需求；適用于短期預測，對組織規(guī)模較小、結構簡單和發(fā)展均衡穩(wěn) 定的企業(yè)。該方法依據人的經驗、智力和判斷能力，而不是數字處理能力。 第一步：繪制散點圖，以描述商業(yè)要素和勞動隊伍的大小之間的關系 第二步：測繪一條穿過散點中間位置的線，并對這條線建立回歸方程。 2）比率分析法：通過計算特殊的商業(yè)因素和所需要員工數量之間的比率來確定未來人力資源的需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。 1）時間序列法：以時間為唯一變量，根據企業(yè)歷年人員變動趨勢推演未來某個時期人員需求狀況。 （二）人力資源需求預測的方法 分定量預測法與定性預測法兩種方法。 。 （一）人力資源需求預測的程序（自上而下） 。 5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。 3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性。 （二）人力資源規(guī)劃的動態(tài)原則 1）參考信息的動態(tài)性。預測的質量決定著人力資源規(guī)劃的價值。 —— 信息來源于組織的人力資源信息系統(tǒng)，以及來源于崗位分析工作。 ：為了不斷地增強其成員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定的協(xié)調有關員工個人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求相結合的計劃。 ：公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。 ：目的 在于為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準備人才，是圍繞改善個人與職位要求的配合關系而制定的。 ：擬定人力資源的補充的政策。根據企業(yè)人員分布狀況和層級結構所擬定的人員提升政策和方案。 （二）目標 ：在于使組織內部和外部人員的供應與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才做出安排。 人力資源指數不僅表明了企業(yè)人力資源管理績效，而且反應了組織的環(huán)境氣氛狀況。 （ 1）人力資源有效性指數，美國學者菲利普斯研究開發(fā)，認為 “ 人力資源管理有效性和組織有效性之間存在一定聯(lián)系 ” 的結論。 人力資源管理部門的工作績效一般很難直接體現(xiàn)在組織的經營績效上，往往需要通過 中間變量的轉化 才能完成（例如生產部門的培訓效果可以通過測量培訓前后該部門生產工作的數量、質量以及成本、效率這樣的直接指標間接得出培訓效果）；或者通過員工的工作滿意度、組織承諾等員工心理指標的測量來確定。 （ 2）定性指標（等級評定法），一般采用 等級評定的方法 對人力資源管理的績效進行定性評定。 （ 1）定量指標（直接核算法），如教材 P49 表 43所示。其中重要的是評價指標的選擇，是人力資源管理績效評估的關鍵，因為它會影響 評估的實施與結果的說服力。 知識點八、人力資源部門的績效評價 一、知識點內容介紹