【正文】 。同時(shí)也解決了管理獨(dú)木橋的問題。無論員工在行政級(jí)別中能否得到提高，只要在本職職位整體薪酬 福利 獎(jiǎng)金 工資 補(bǔ)（津）貼 職位工資 績效工資 圖 4－ 1 GDZLQ 公司薪酬框架 ３１ 上不斷的提升自身的素質(zhì)和技能，其薪酬水平就會(huì)相應(yīng)的提高，以此來支持和鼓勵(lì)員工在其專長的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展。 職類職位的劃分 職類職位的劃分就是根據(jù)各個(gè)職位不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行歸類。福利為員工提供生活保障和便利，提高他們對企業(yè)的忠誠度和增強(qiáng)他們的歸屬感。固定工資相當(dāng)于我們通常所說的基本工資、職位工資的概念，在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定；浮動(dòng)工資與員工個(gè)人績效掛鉤，以激勵(lì)員工更好的工作。 本方案僅就公司從業(yè)人員的工資、獎(jiǎng)金、福利（非法定部分）以及補(bǔ)（津）貼作出設(shè)計(jì)。 九、 搭建一個(gè)開放性 的薪酬體系平臺(tái)，力求在職位、員工增減或調(diào)整的情況下薪酬體系仍能夠運(yùn)行良好。高效的 （ 1） 〔美〕馬庫斯 柯特 . 首先，打破一切常規(guī) . 北京 : 中國青年出版社， 2021 年 . 214 頁 ２９ 激勵(lì)必須要有針對性，不同類別人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該不同，這將在方案中詳細(xì)描述。可以對 GDZLQ 公司關(guān)鍵職位的關(guān)鍵人才和明星員工實(shí)施市場領(lǐng)先策略；對一般管理和技術(shù)人員實(shí)施市場應(yīng)對策略；對市場需求相對低于勞動(dòng)力市場供應(yīng)的普通人員（如后勤、文員等工作技能和強(qiáng)度都不高的員工）實(shí)施市場滯后策略。 六、 人才市場是一個(gè)自由流動(dòng)的市場，人才和資本一樣，都是趨利性的，因此，公司整體的薪酬水平以及各職位人員的付酬應(yīng)該根據(jù)外部市場來確定。反映在薪酬上，就是要體現(xiàn)員工專長和能力的價(jià)值和貢獻(xiàn)。 五、 企業(yè)的核心競爭力最根本的源泉是具有競爭力的員工，員工所擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力是企業(yè)做大做強(qiáng)做久的關(guān)鍵因素。 四、 績效付酬的標(biāo)準(zhǔn)來自于的績效考評(píng)的 得分。工作說明書在我們工作的前幾個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)完成，由于親手進(jìn)行了工作分析和工作說明書的制定，筆者（包括 GDZLQ 公司參與職位測評(píng)的人員）對工作職位都有了深入而全面的了解。這一工作目的就是為了實(shí)現(xiàn)公司付酬的內(nèi)部公平性。所以， GDZLQ 公司的付酬主要依據(jù)應(yīng)該是： 1）每個(gè)職位對公司戰(zhàn)略和目標(biāo)貢獻(xiàn)的大??； 2）員工在自身職位上的付出所產(chǎn)生的績效； 3） 公司塑造核心競爭力所需要的員工的素質(zhì)和能力； 4） ２８ 外部市場上的付酬?duì)顩r。同時(shí)，密切結(jié)合公司的文化理念和戰(zhàn)略、立足現(xiàn)實(shí)、尊重歷史、配合人力資源管理的其它模塊、遵循薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，力爭設(shè)計(jì)出一套對內(nèi)高激勵(lì)力、對外有競爭力、關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力塑造的薪酬方案。 五、 公司制定和管理該薪酬體系時(shí)并沒有按照科學(xué)規(guī)范的程序進(jìn)行，而且缺乏目標(biāo)導(dǎo)向和客觀依據(jù)以及同各層各類員工的有效溝通，忽視了市場薪酬和外部人才市場的調(diào)研，因而該薪酬體系在公平性、激勵(lì)性和競爭性等各個(gè)方面上缺失就不足為奇了。 四、 科學(xué)規(guī)范的績效考 核體系和任聘標(biāo)準(zhǔn)尚沒有建立起來。僅僅在行政部設(shè)有一個(gè)負(fù)責(zé)人事檔案和工資的職位。老總事無巨細(xì)，能管則管，還處在人治而非制度管理的階段。 在對各類員工進(jìn)行全面而深入的調(diào)研和訪談的基礎(chǔ)上，筆者經(jīng)過進(jìn)一步的分析后，認(rèn)為出現(xiàn)以上各種問題的根源主要在： ２７ 一、 長期以來形成的國有企業(yè)的文化、觀念、管理體制和行為模式等各個(gè)方面的因素是這種現(xiàn)象存在的部分深層次原因；同時(shí)，過去本行業(yè)的壁壘保護(hù)也沒有給予 GDZLQ 公司改變這種現(xiàn)狀的壓力和意識(shí)。我們在拿到該公司的薪酬方案時(shí)發(fā)現(xiàn)其后還附有很多份補(bǔ)充文件規(guī)定，三月份發(fā)的文件是關(guān)于汽車修理廠職工的工資發(fā)放調(diào)整，五月份發(fā)文答復(fù)關(guān)于一車隊(duì)的司機(jī)出車補(bǔ)貼，六月份就是關(guān)于二車隊(duì)的補(bǔ)貼問題，八月份又是某幾位同志的電話補(bǔ)貼。綜上所述，這樣的激勵(lì)模式忽視了諸如客戶關(guān)系和公司品牌建設(shè)、組織學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的 提升、內(nèi)部管理運(yùn)作效率的提高等等有助于公司長期發(fā)展能力的打造。各個(gè)經(jīng)營部門接受利潤指標(biāo)后，自行開拓市場、搶奪客源，而且還存在將營運(yùn)車輛牌照出租給個(gè)體經(jīng)營者收取管理費(fèi)的現(xiàn)象。目前，公司實(shí)際上實(shí)行的激勵(lì)要素就是利潤，集團(tuán)下達(dá)給 GDZLQ 公司的指標(biāo)也主要是利潤，而且利潤指標(biāo)的確定也存在一定的隨意性； GDZLQ 公司再將集團(tuán)下達(dá)的利潤指標(biāo)攤派到各個(gè)經(jīng)營部門當(dāng)中去。一套科學(xué)、實(shí)用的薪酬體系必須要根據(jù)公司經(jīng)營和發(fā)展的需要、針對員工的需求提供恰當(dāng)?shù)母＠?xiàng)目，以此來體現(xiàn)企業(yè)對員工的責(zé)任意識(shí)和關(guān)懷，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)他們的能動(dòng)性、提高企業(yè)凝聚力和向心力、 增強(qiáng)公司的市場競爭力。 六、 福利空白。在這種情景下，近幾年很大比例的這種骨干力量選擇了跳槽離開。這部分人員開拓意識(shí)強(qiáng)、對工作高度投入、善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新并且具有一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。 五、 沒有和人才市場接軌，不利于吸引、保留和激勵(lì)關(guān)鍵人才。這樣，自以為有升遷希望的員工就會(huì)緊緊 盯住目標(biāo)職位極力表現(xiàn)，甚至不惜動(dòng)用各種手段，而對升遷不抱希望的員工則得過且過。 四、 不利于激勵(lì)人才發(fā)揮專業(yè)才能。雖然 普通員工回答他們的收入在集團(tuán)和同行業(yè)中處于中上水平，但是對收入的滿意度并不高。 二、 薪酬的確定缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有經(jīng)過科學(xué)的工作分析和職位評(píng)估工作就憑主要領(lǐng)導(dǎo)的想法確定了各個(gè)職位職級(jí)的薪酬額度，這樣的薪酬確定方式不能夠充分體現(xiàn)不同職位對公司貢獻(xiàn)的價(jià)值。 員工對福利項(xiàng)目的需求較高，而且大部分項(xiàng)目具有合理性，這與福利空白的現(xiàn)行薪酬方案形成很大的反差，在福利方面的改進(jìn)應(yīng)該會(huì)取得良好的效果。 圖 3 － 8 近三年內(nèi)員工的流失率702812 10020406080本科學(xué)歷以上專科學(xué)歷管理層其它人員類別所占百分比圖 3 － 9 員 工認(rèn)為公司工資分配的平均程度非常嚴(yán)重2%比較嚴(yán)重18%一般55%不太嚴(yán)重5%沒有20% ２４ 公司將近 78％員工認(rèn)為收入提高是對他們最有效的激勵(lì)方式，還有 40％員工認(rèn)為應(yīng)該改進(jìn)福利。 圖 3 － 7 部門經(jīng)理工資比較圖010002021300040005000一車隊(duì) 二車隊(duì) 修理廠 三車隊(duì)工會(huì)拓展部 經(jīng)管部 俱樂部部門名稱工資額度圖 3 － 6 員工認(rèn)為跟外單位的同學(xué)、朋友相比，目前收入的滿意程度情況非常滿意5%一般45%不太滿意10%不滿意10%很不滿意5%比較滿意25% ２３ 近三年公司員工的流失率較高，特別是高學(xué)歷人員的流失令人擔(dān)憂，本科以上學(xué)歷的員工流失竟達(dá)到 70％，而且基本上是年輕的大學(xué)畢業(yè)生，公司應(yīng)該針對這種狀況采取措施。 圖 3 － 5 員工 認(rèn)為目前自己崗位同公司其他同等級(jí)崗位收入相比較的滿意程度非常滿意5%比較滿意30%一般48%不太滿意5%不滿意5%很不滿意7%初級(jí)職稱7%無職稱90%中級(jí)職稱3%初級(jí)職稱中級(jí)職稱無職稱圖 3－ 4 公司員工的職稱狀況 ２２ 說 明公司的薪酬?duì)顩r的外部公平滿意度也不高，結(jié)合圖 3－ 5 的分析可以看出，該企業(yè)的情況比較符合筆者在第 2章中所講述的國企薪酬的普遍狀況。 無論從公司員工的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)層次構(gòu)成還是職稱水平來講， GDZLQ 公司的現(xiàn)狀都令人擔(dān)憂，出于公司持續(xù)發(fā)展和核心競爭力建設(shè)的考慮，高素質(zhì)人才的吸引、激勵(lì)和留用應(yīng)該是公司的當(dāng)務(wù)之急。 公司員工中 90％的人為高中學(xué)歷或者以下，本科以上學(xué)歷的僅占 3％，公司員工學(xué)歷水平偏低。 ２０ 公司近 60％的員工年齡在 40 歲以上。本次調(diào)研力求全面、深入，所做的工作主要有：對所有公司中高層領(lǐng)導(dǎo)采取了 “ 面對面 ” 式的訪談；抽樣對部分基層員工采取了集體座談；對部分離職的員工進(jìn)行電話采訪；針對訪談中了解到的一些關(guān)鍵問題，設(shè)計(jì)成調(diào)查問卷，發(fā)放給 50名員工，廣泛征求他們的真實(shí)意見；最后，對回收的調(diào)查問卷，在剔除無效問卷的基礎(chǔ)上，對有效問卷進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。薪酬的內(nèi)部調(diào)研是包含在公司人力資源狀況的整體調(diào)研過程中進(jìn)行的，沒有單獨(dú)進(jìn)行， 筆者認(rèn)為以這種方式進(jìn)行更有利于把握公司人力資源的全貌。 （ 5） 超額完成目標(biāo)利潤總額，對其責(zé)任人按年職位工資 30％計(jì)獎(jiǎng)。 （ 3） 完成目標(biāo)利潤總額達(dá)到 85％―― 100％（不含 100％）部門，全額退還風(fēng)險(xiǎn)基金。 ? 年度獎(jiǎng)罰：與考核結(jié)果掛鉤，分為五種情況： （ 1） 虧損部門：全額扣罰風(fēng)險(xiǎn)基金并上繳財(cái)務(wù)部，不能計(jì)發(fā)年度獎(jiǎng)金。采取年度獎(jiǎng)勵(lì)與 建立風(fēng)險(xiǎn)基金和考核結(jié)果掛鉤的方式。 （ 3）修理廠維修工按工時(shí)提成計(jì)發(fā)動(dòng)態(tài)工資，修理廠后勤人員按維修工平均動(dòng)態(tài)工資乘以相應(yīng)系數(shù)計(jì)發(fā)工資。 （ 1）車隊(duì)營運(yùn)司機(jī)、乘務(wù)員、修理廠職工職位工資（基本保障工資）為510 元，即原工資（含浮動(dòng)）不滿 510 元調(diào)整為 510，如超過 510 元（含浮動(dòng)）則按其原工資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。其中： 部門以下人員（不含營運(yùn)司機(jī)、乘務(wù)員、修理廠職工）級(jí)別分 ABC 三檔發(fā)放。 表 3－ 1 GDZLQ 公司職位工資表 單位：元 /月 級(jí)別 職務(wù) 類別 工資定額 1 總經(jīng)理 、黨總支書記 6000 2 副總經(jīng)理、工會(huì)主席 5000 3 助理總經(jīng)理 4600 4 部門經(jīng)理、工會(huì)副主席 A 4300 B 3900 C 3600 5 部門副經(jīng)理 A 3900 B 3600 C 3300 6 調(diào)度員、車安員、主管、質(zhì)檢 A 3300 B 3050 C 2800 7 財(cái)務(wù)、經(jīng)管、行政部人員 A 3050 B 2800 C 2550 8 車隊(duì)、俱樂部、修理廠業(yè)務(wù)員 A 2550 B 2300 C 2050 9 行政部司機(jī)、救援中心司機(jī) A 2400 B 2021 C 1300 10 車場值班員 A 1300 B 1000 C 510 11 營運(yùn)司機(jī)、乘務(wù)員 510 １８ 12 修理廠職工 510 為體現(xiàn)職工的最低生活權(quán)益保障，設(shè)定 510 元、 640 元、 800 元、 1300元的基本保障工資。 職 能部門其他人員工資方案分為“基本保障工資”和“月度工資標(biāo)準(zhǔn)額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的 80％）、“年度工資標(biāo)準(zhǔn)額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的 20％）三部分（見示意表 3－ 3）。職位薪酬的分配方案如表 3－ 1 所示： 具體的發(fā)放方案是： 一、實(shí)行職位工資的部門 職能部門：總經(jīng)理室、工會(huì)、行政部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部、車安部、 經(jīng)營部門：一、二、三、五車隊(duì)、汽車俱樂部、修理廠、業(yè)務(wù)拓展部。 現(xiàn)行薪酬體系主要內(nèi)容 ⑴ GDZLQ 公司目前執(zhí)行是基于職位的薪酬模式。 總結(jié) ： 從行業(yè)的分析中可以預(yù)知，在未來幾年中， GDZLQ 公司將會(huì)面臨更為激烈的競爭，要想保持和增強(qiáng) GDZLQ 公司現(xiàn)有的競爭地位，在市場競爭中立于不敗之地，就必須經(jīng)營好公司的客戶，忠誠的客戶才是 GDZLQ 公司的核心競爭力。要想達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，人才的吸引、激勵(lì)和保留是關(guān)鍵，公司的薪酬和激勵(lì)方案就尤為重要。在一個(gè)服務(wù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，公司面對的主要消費(fèi)群體――旅行社客戶、公司班車客戶、汽車維修用戶的期望與日俱增，他們的要求也越來越苛刻。而 且廣駿馬汽車公司已經(jīng)完成了民營化的轉(zhuǎn)制工作，其勢咄咄逼人，成為 GDZLQ 公司的強(qiáng)大競爭對手。 它 們憑借先進(jìn)的管理 經(jīng)驗(yàn)、 敏銳的市場觸覺和快捷的反應(yīng)能力將成為國內(nèi)同行的強(qiáng)勁 的競爭 對手。 ?1? 皆用化名 １６ 二、 新進(jìn)入者分析。 未來 510 年，國有資本將有所為有所不為，實(shí)現(xiàn)有進(jìn)有退，建立和完善國有產(chǎn)權(quán)委托代理體制，消除民營和私營資本進(jìn)入壁壘，外資按照國民待遇參與市場競爭，全國統(tǒng)一的產(chǎn)權(quán) 市場開始初露端倪。其中， 以 “ GDZL 旅行社 ” 為品牌的汽車服務(wù)分公司，無論是資產(chǎn)規(guī)模、配套設(shè)施，還是營運(yùn)業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)種類與經(jīng)營業(yè)績均在廣東同行中處于領(lǐng)先地位，具有穩(wěn)定的市場占有率，屬廣東的旅游汽車龍頭企業(yè)。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，廣東省內(nèi)從事旅游汽車營運(yùn)的企業(yè)有一百多家，營運(yùn)車輛只有 2021 多輛，整個(gè)旅游汽車營運(yùn)的經(jīng)營力量分散，公司規(guī)模較小。 一、 現(xiàn)有競爭者分析。筆者有幸參與其中，負(fù)責(zé) 公司人力資源管理方案的制定。 GDZLQ 公司正是順應(yīng)市場和形勢發(fā)展的需要，主動(dòng)求變，進(jìn)行了一系列深入而堅(jiān)定的變革。 近年來，中國客運(yùn)行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展，有廣闊的發(fā)展空間， GDZLQ 公司的經(jīng)營領(lǐng)域有待進(jìn)一步的拓寬和加深。 廣東省 24 家省屬國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)（ 4 家資產(chǎn)經(jīng)營總經(jīng)理 車管安全部