【文章內容簡介】 者是得不到管理職位的晉升就會出現(xiàn)情緒不高、工作消極，甚至另謀出路“跳槽”到其它公司去。這樣，企業(yè)在保留和激勵人才方 面就會陷入困境?！氨说迷??2?”對這種現(xiàn)象作出了精辟的分析。 三、 沒有遵循市場規(guī)律，違背人力資本市場的價值規(guī)律。 許多國有企業(yè)的收入分配還沒有實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，造成收入該高的不高、該低的不低，分配中平均主義嚴重，薪酬制度的激勵作用難以發(fā)揮。突出表現(xiàn)為兩點：一是缺乏一套完善的考核體系，尤其是對于那些難以或無法量化的工作，沒有有效的考核辦法；二是員工工資中效益工資和獎金與工作績效掛鉤的部分占比還比較小，起不到獎勤罰懶的激勵作用。國企低素質員工的實際薪水（價格）高于他的市場價值，而國企高素質員工的實際薪水（ 價格）低于他的市場價值。高素質的人才拿了較低的收入，低素質人力資源獲得了較高收入，其后果是國企人才流失。過去幾年中國企流走的主要是技術人才，入世后，優(yōu)秀管理人才將會出現(xiàn)新的流失高潮。人才價格與價值的背離使國企出現(xiàn)“劣幣驅良幣”的現(xiàn)象，改變這種現(xiàn)象立竿見影的途徑是回歸人才價值，使人力資本的價格與市場價值趨于一致。綜上所述，國有企業(yè)員工收入分配的改革必須與市場接軌，由市場決定員工的薪酬，決定企業(yè)的收入分配。國有企業(yè)收入分配的改革要充分體現(xiàn)薪酬的激勵功能，使激勵與約束對稱，風險與責任對等 ?3?。 四、 沒有有效的把握員 工的需求，并針對需求提供有效的激勵方式，取得員工的認同。 需求是激勵的基礎和方向，有效的激勵必須針對員工的需求采取合適的方式和強度。羅帆，羅靜媚，吳蘭玉在 2021 年 6 月～ 9 月對湖北、江西、河北、 ?1? 饒征 , 歐陽暉著 .職能工資設計 . 北京：中國人民大學出版社 , 2021 年 ?2? 其具體內容是： 在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位 。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。 ?3? 黃煥山 . 關于構建國企薪酬制度的思考 . 武漢市經濟管理干部學院學報 , 2021 年 03 期 ８ 廣東、遼寧、天津等地的近 200 家企業(yè)進行了抽樣調查 ?1?得出，國有企業(yè)人才流失的主要原因，在于工資待遇不高、激勵機制低效、人事管理不力、能力發(fā)揮不足、發(fā)展前景不佳等方面。該調查表明， %的人認為，國有企業(yè)“工資待遇不高”，是造成人才流失的首要原因。激勵機制低效調查表明，缺乏有效的激勵機制是國企留不住人才的 關鍵因素。在人員激勵方面，國企的主要問題有“工資激勵制度缺乏力度”占 %、“獎懲不夠公平合理”占 %、“對職工的精神激勵不夠”占 %。國企領導習慣于搞“平衡”，致使各級別的工資拉不開距離，多干與少干、干得好與不好在工資報酬上的體現(xiàn)不明顯。沒有將企業(yè)的興衰榮辱和員工的切身利益清晰直接的關聯(lián)。 五、 缺乏配套體系，執(zhí)行不力。 薪酬體系的良好運行不可能脫離其它的管理手段而獨立進行，需要在人力資源管理體系中同其它的功能模塊協(xié)調運作，只有這樣才能保證新的薪酬體系順利執(zhí)行。筆者認為薪酬體系的運行至少需 要三個方面的配合：針對薪酬體系的思想理念培訓；績效考核的有效實施；適崗人才的選拔和招聘。根據(jù)上節(jié)提到的羅帆，羅靜媚，吳蘭玉的調查數(shù)據(jù)，國企最主要的問題是“績效考核工作不力”占%?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)與管理的反饋控制系統(tǒng)，這一重要環(huán)節(jié)是合理選拔配置人才的依據(jù)。其次是“選拔或招聘人才不當”占 %，其根源是缺少工作分析和工作設計。國企內平均主義大鍋飯的現(xiàn)象仍然存在；薪酬管理的“人治”現(xiàn)象較為嚴重；以人為本的薪酬觀念缺乏；薪酬激勵顯現(xiàn)短期行為；風險與責任不對稱等等，這些問題都需要管理的配套體系來 解決。 六、 不能適時進行薪酬的制定和調整。 薪酬方案的制定不是一勞永逸的事情，外界市場在變化，內部組織架構和流程會適時的調整，職位設置和價值也會相應的變化，因此需要對公司的薪酬方案進行適時的調整。國企中可能會因為很多原因，特別是怕因調整薪酬方案“引發(fā)事端”而不能夠對原有的薪酬方案進行檢討和調整，“不求有功，但求無過”，得過且過，最終導致現(xiàn)有薪酬方案成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。 ?1? 羅帆，羅靜媚，吳蘭玉 . 國有企業(yè)人才流失的成因及對策探析 . 武漢理工大學學報 (社會科學版 ), 2021年 02 期 ９ 國企薪酬問題的解決思路 以上問題必須要通過正確的薪酬設計的原則、科學的程序方法來解決。薪酬設計應該遵循以下原則： 一、公平原則 薪酬的設計和發(fā)放應該遵循公平的原則。公平不是絕對、單一的平等；而是與績效掛鉤的公平。這里的公平包括三層含義：首先是外部公平，企業(yè)之間的薪酬公平；其次是內部公平，員工之間的薪酬公平；最后是個人公平，同種工作職位上的薪酬公平。由于不同員工的績效、技能、資歷等存在差異，在此原則下，同種工作職位上的不同員工，所獲得的公平報酬在數(shù)量上是有差異的。 二、競爭原則 該原則指公司的薪酬標準在人才市場 ,甚至全社會中 ,要有吸引力 ,以戰(zhàn)勝對手 ,招聘到寶貴的人才 ,并長久地留住他們。在此原則下 ,尤其是對于本公司較關鍵人才的薪酬 標準 ,至少要等于或者略高于市場行情。 三、激勵原則 該原則指公司內部各類、各級職務之間的薪酬標準要適當拉開距離 ,防止平均化。充分利用薪酬的激勵效果，提高員工的工作熱情。 四、經濟原則 高標準的薪酬水平自然會提高企業(yè)薪酬的競爭性與激勵性，但企業(yè)的成本也不可避免地要上升。因此，在設計薪酬制度時，既要考慮薪酬的對外競爭性和對內激勵性，又要考慮企業(yè)財力的大小，找到其間最佳的平衡點。 五、戰(zhàn)略性原則 薪酬體系的設計思想要與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的思想一致，通過薪酬體系的設計反映公司的戰(zhàn)略，將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉化為員工的期望和要 求，最終體現(xiàn)在對員工的薪酬激勵上。 六、合法性原則 薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)?！秳趧臃ā肥俏覈F(xiàn)行的一項重要的法律，企業(yè)必須按照《勞動法》以及當?shù)馗鞣N現(xiàn)行法規(guī)條例的要求來制定薪酬，特別是在最低工資保障和各種法定的保險福利等方面。 １０ 薪酬的設計還應遵循以下程序： 圖 2－ 1 薪酬體系的設計程序 一、制定企業(yè)的總體薪酬策略。 制定總體薪酬策略就是明確企業(yè)薪酬體系的總體 思路?？傮w思路也就是以上各原則結合特定企業(yè)的細化。薪酬的設計首先要清楚企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，要尊重歷史、立足現(xiàn)實、面向未來，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略服務；要確定薪酬確定企業(yè)的總體薪酬策略 職類職種的劃分 工作分析和職位價值評估 設計薪酬結構 市場薪酬狀況調查 薪酬方案的實施 薪酬評估與控制 １１ 來源的總量要求；要明確企業(yè)的付酬依據(jù)，并在此基礎上確定員工的薪酬水平；要在充分了解員工需求的基礎上明確企業(yè)薪酬方案的水平、結構和發(fā)放方式，明確如何在總薪酬支出既定的情況下充分調動員工的積極性；為了確保薪酬改革方案的實施，還要明確如何同其它管理模塊進行協(xié)同運作。 二、 職類職種的劃分。 這一環(huán)節(jié)是將職位按照特定的標準歸類，因為不同的工作性質不同，付酬的方 式和薪酬結構也不同，調薪區(qū)間和晉升通道也不同，為了更加有效的引導和激勵不同專業(yè)的員工專注于自身領域內的工作，應該按照這種方式針對不同職類職種的員工進行薪酬設計。傳統(tǒng)的薪酬設計程序中沒有這一環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的薪酬方案將不同性質的職位強行的放入同一薪級中，導致導向不明確。 三、 工作分析和職位價值評估。 工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基礎工作，主要內容就是根據(jù)組織架構和工作流程明確各職位的責任、權利、任職資格等要素，其書面成果就是職位說明書。在此基礎上就可以進行職位價值的評估（職位基本工資的依據(jù)）、績效考核指標的確定（績效工 資的依據(jù)）等工作。職位價值評估是確定薪酬的基礎。重在明確部門職能和職位關系，解決薪酬的對內公平性問題?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出付酬依據(jù)，而不是簡單地與職務掛鉤。 四、 市場薪酬狀況調查。 薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定付酬水平時，需要參考勞動力市場的付酬水平，以保持企業(yè)的薪酬市場定位。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源 ?1?。只有遵循勞動力市場的價值規(guī)律，才能夠吸引到優(yōu)秀的人才，保證企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的需要。 五、 設計薪酬結構、確定薪酬水平。 一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長期激勵組成，不同工作性質的員工也應該有不同的薪酬結構，國有企業(yè)可以打破原有的收入結構，按照現(xiàn)代薪酬制度的要求，對資源進行重新規(guī)劃、重新組合，選擇合適的項目并確定科學的比例，使薪酬項目更加簡潔， ?1? 王玨，王金柱 . 國有企業(yè)薪酬體系市場化改革探討 . 求實， 2021 年 09 期 １２ 導向更加清晰，資源配置和激勵作用發(fā)揮更加有效 ?1?。根據(jù)不同的薪酬項目和比例，結合市場薪酬調研的數(shù)據(jù)就可以確定員工的薪酬水平。 六、 薪酬方案的實施。 薪酬的變革是一個非常敏感的問題。需要其它各個方面的配合才能 夠順利的實施。譬如說，加強溝通和培訓工作，以此來探究員工的思想、轉變員工觀念，同時要讓員工了解工資改革情況或讓員工積極參與制度設計，使薪酬制度順利貫徹實施；要和績效考核制度密切配合，真正做到按照員工績效、按照員工為公司提供的價值來付酬，績效考核不到位，就不能有效地激發(fā)人才的創(chuàng)造性和積極性；要與勞動人事制度改革緊密結合起來。這一條非常重要，因為當前大多數(shù)企業(yè)都普遍存在機構重疊、職位職責不清、人浮于事的問題，只有抓好配套改革，分配制度改革才可能取得成功，人員能進能出、職位能上能下、收入能增能減的新機制才能逐步形 成。 七、薪酬評估與控制 在新的薪酬方案實施過程中，要不斷修正方案中的偏差，使薪酬方案更加合理和完善。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)控制機制，要根據(jù)企業(yè)經營環(huán)境的變化和經營戰(zhàn)略的調整對薪酬方案進行適時調整，以便更好的發(fā)揮薪酬管理的功能。 ?1? 修卿善 . 國有企業(yè)薪酬制度問題研究 . 江西社會科 , 2021 年 01 期 １３ 第 3 章 公司背景和薪酬狀況分析 公司背景介紹 概述 GDZLQ 公司前身是廣東省政府屬下的政府接待部門，成立于 1956 年。當初主要負責僑胞的歸國探親和出國考察領導人的接待任務。 1984 年 GDZLQ 公司由政府的接待部門變成了一個 事業(yè)單位，但是實施的是企業(yè)管理的模式。 1997年 11 月經廣東省人民政府批準改組為 GDZLQ 服務有限公司，由 GDZL 旅行社股份有限公司全資控股，開始參與完全意義上的市場競爭。目前，該公司是廣東省最大的和唯一擁有中國道路運輸二級營運資質的旅游汽車公司，現(xiàn)有員工 324人，最近三年的年營業(yè)收入保持在人民幣 8000 萬元左右，行業(yè)正常利潤在 8－10％之間。 組織架構 該公司原有的組織架構中，設職能部門 4個：財務部、行政部、車管安全部、業(yè)務拓展部；下屬經營部門 8個：一車隊、二車隊、三車隊、四車隊、五車隊 、汽車俱樂部、汽車修理廠、汕頭分公司。目前，根據(jù)公司發(fā)展的需要剛剛進行了調整，圖 3－ 1是經過調整的組織架構。 業(yè)務職能 目前公司的業(yè)務主要有如下六個方面： 一、 包車業(yè)務：包括旅行社的旅游包車業(yè)務、以廣州開發(fā)區(qū)公司客戶為主的員工上下班班車包車業(yè)務、大型房地產商和物業(yè)公司的穿梭巴包車業(yè)務以及其他的租車業(yè)務。該業(yè)務投入運營的各類巴士共有 150 余輛，年營業(yè)額接近 4000萬人民幣，為該公司的主要業(yè)務。此類業(yè)務的開展以公司的一、二車隊為主。 二、 租車業(yè)務：該公司現(xiàn)有 38 輛出租車。該業(yè)務由三車隊負責管理。 １４ 三、 俱樂部：主要是針對私家車主開展自駕車旅游、駕駛員培訓、汽車維護救援、待辦證件年審等等有償服務項目。 四、 汽車修理廠：承擔本公司（集團）內部的車輛維修、維護，同時開展對外維修業(yè)務和汽車零配件的銷售業(yè)務，目前已經由以內部業(yè)務為主轉向以外部業(yè)務為主。 五、 長途巴士：目前已經開始和正在準備投入營運的線路有廣州－中山、廣州－南昌、廣州－長沙三條線路，為該公司的重要利潤提供者。 六、 參與汽車站的經營：目前已經控股了汕頭汽車站，近期將會通過 參股、控股的形式參與幾家汽車站