【正文】 B1≡800、B2≡B3≡8B4≡80、B5≡80、B6≡80、C1≡C4≡4A1＝980、A2＝9A3＝8A4＝6A5＝8A6＝90將以上數(shù)值帶入各計(jì)算公式中得出的數(shù)值在表4－11中列出。其中的績(jī)效考核系數(shù)來(lái)源于該職位人員的績(jī)效考核結(jié)果，為了便于評(píng)閱者的理解，在這里拿“車隊(duì)長(zhǎng)”，表4－表4－表4－11中作了簡(jiǎn)要的列示。發(fā)放月度績(jī)效工資的目的在于對(duì)員工日常的工作表現(xiàn)起到規(guī)范、督促、引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。第一類人員為AA,AB,AC職位的人為公司的經(jīng)營(yíng)管理者，由于其績(jī)效很難按月進(jìn)行考核，所以實(shí)行年薪制，浮動(dòng)工資部分在年終考核結(jié)束后按照考核結(jié)果進(jìn)行核算發(fā)放。固定薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值就是固定工資，浮動(dòng)薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值就是浮動(dòng)工資。三、 以上是兩個(gè)通用的原則，在實(shí)際操作中還要充分考慮到GDZLQ公司各類員工的承受能力和以往公司的薪酬實(shí)踐，以免新方案在員工中引起不滿和抵觸情緒，適得其反，違背我們的初衷。那些對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果有直接責(zé)任的人員，譬如說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷類和駕乘人員的浮動(dòng)收入的比例應(yīng)該大些，以此來(lái)督促和激勵(lì)他們盡力擴(kuò)大公司的業(yè)績(jī)；而專業(yè)類工作，譬如財(cái)務(wù)、行政、人力資源管理人員的工作，不直接面對(duì)客戶，而是通過(guò)生產(chǎn)（服務(wù)）、銷售等一級(jí)部門來(lái)完成自己的職能，收入中的浮動(dòng)部分應(yīng)該小些。二、 不同職類的人員也應(yīng)當(dāng)有不同的固定收入和浮動(dòng)收入。譬如說(shuō)，企業(yè)高層對(duì)企業(yè)整體的業(yè)績(jī)影響最為深遠(yuǎn)，承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，因此他們的報(bào)酬應(yīng)該與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，浮動(dòng)收入的比例應(yīng)該大些；相反，基層員工的收入應(yīng)該穩(wěn)定些；中層員工則介于二者之間。以下的工作就是繼續(xù)沿著這個(gè)方向前進(jìn)。這一點(diǎn)在補(bǔ)貼和福利方案中給出。有些職位雖然薪點(diǎn)數(shù)不高，但是由于勞動(dòng)強(qiáng)度過(guò)高，這一類主要是指長(zhǎng)途客運(yùn)的司機(jī)（C類），目前，此類員工的行業(yè)收入水平高出按照職位測(cè)評(píng)得出的職位貨幣價(jià)值許多。這樣，同一職種類別內(nèi)拉大差距，更能增強(qiáng)員工的信服度和激勵(lì)力，鼓勵(lì)他們?cè)诒韭毬毼簧献龊霉ぷ?，追求卓越，這也是現(xiàn)今“寬帶薪酬”理論的出發(fā)點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，運(yùn)作良好的公司內(nèi)部，同一職種類別內(nèi)，員工的薪點(diǎn)段級(jí)分布是有一定規(guī)律的。但我們可以根據(jù)實(shí)際需要對(duì)某些職位的薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。這種方法是通過(guò)水平調(diào)整職位薪點(diǎn)數(shù)在薪點(diǎn)表中的的位置來(lái)實(shí)現(xiàn)的?？梢圆扇∫韵聝煞N方式。 薪點(diǎn)數(shù)和職位貨幣價(jià)值的調(diào)整以上的薪點(diǎn)數(shù)是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的價(jià)值來(lái)確定的。譬如說(shuō)，管理高層、中層和基層，車隊(duì)長(zhǎng)和職能部門之間的差距。預(yù)提20％的福利和補(bǔ)貼，則工資的薪點(diǎn)值Xs = * （1－）= 9第五步，確定職位貨幣價(jià)值 S 。 N 247。表44 同收入水平有關(guān)的部分?jǐn)?shù)據(jù)年度營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)利潤(rùn)薪酬總額人均支出同行高位平均同行平均20018329萬(wàn)720萬(wàn)6,898,40824376280002400020028617萬(wàn)830萬(wàn)6,846,40024896280002450020037302萬(wàn)148萬(wàn)7,966,4342673330000255002004預(yù)計(jì)9800萬(wàn)1000萬(wàn)8,820,00027222第四步，計(jì)算職位工資的薪點(diǎn)值 X 。如果按照2004年的預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額和第二步中計(jì)算出的預(yù)提比例R，算得人均支出為27222元，在同行中應(yīng)該處于中上水平，如果結(jié)合獎(jiǎng)金部分（利潤(rùn)共享方案）的發(fā)放，員工收入就可能處于行業(yè)領(lǐng)先水平。第三步, 計(jì)算當(dāng)年的預(yù)提工資總額度 T 。計(jì)算公式為：R =（Σ前三年工資總額）247。第二步，根據(jù)公司的歷史經(jīng)營(yíng)狀況和同行市場(chǎng)狀況確定工資的預(yù)提比例。GDZLQ公司的職位貨幣價(jià)值可以這樣來(lái)確定：第一步，將所有職位人員的薪點(diǎn)數(shù)相加得到公司總的薪點(diǎn)數(shù)。表4－2的第5列是職位測(cè)評(píng)值按照職位類別就近套用薪點(diǎn)表4－3中數(shù)值得出的職位薪點(diǎn)數(shù)。第6列和第7列分別是外部專家同內(nèi)部評(píng)委共同確定的本職類職位在公司中可能的最低和最高點(diǎn)數(shù)。經(jīng)過(guò)職位測(cè)評(píng)環(huán)節(jié)，最終確定的GDZLQ公司職位體系的薪點(diǎn)數(shù)如表4－2所示：表4－2 GDZLQ公司職位測(cè)評(píng)薪點(diǎn)數(shù)1234567職類職種職位薪點(diǎn)數(shù)套段薪點(diǎn)數(shù)最低薪點(diǎn)數(shù)最高薪點(diǎn)數(shù)A管理類A總經(jīng)理1315 1350 8001500B副總經(jīng)理821 820 6001200C工會(huì)主席335 345 300800車隊(duì)長(zhǎng)A583 580 車隊(duì)長(zhǎng)B428 435 車隊(duì)長(zhǎng)C334 345 業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理491 480 汽修廠廠長(zhǎng)461 480 D副車隊(duì)長(zhǎng)A390 381 250450副車隊(duì)長(zhǎng)B338 335 副車隊(duì)長(zhǎng)C306 301 業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理379 381 汽修廠副廠長(zhǎng)334 335 E調(diào)度班長(zhǎng)257 251 200400B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理387 378 300600經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)理323 326 人事行政部經(jīng)理402 404 財(cái)務(wù)部經(jīng)理402 404 B車管安全部副經(jīng)理336 335 250450經(jīng)營(yíng)管理部副經(jīng)理265 267 人事行政部副經(jīng)理303 301 財(cái)務(wù)部副經(jīng)理314 318 C人力資源主管257 258 150350黨政事務(wù)主管239 235 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)248 258 成本會(huì)計(jì)232 235 經(jīng)營(yíng)分析主管270 281 汽修采購(gòu)169 167 安全管理員259 258 質(zhì)量檢測(cè)員154 150 C操作類A內(nèi)勤90 90 60180外勤94 90 倉(cāng)管員88 90 出納132 138 行政文員87 90 保安103 100 B修理工162 165 100250司機(jī)A174 182 司機(jī)B172 165 司機(jī)C184 182 乘務(wù)員132 126 D市場(chǎng)營(yíng)銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員196 201 150350俱樂(lè)部業(yè)務(wù)員215 218 業(yè)務(wù)拓展策劃244 235 業(yè)務(wù)拓展主管265 258 客戶服務(wù)主管202 201 表中第4列就是評(píng)委測(cè)出的職位薪點(diǎn)平均值。五、 測(cè)評(píng)評(píng)委必須被公認(rèn)為客觀、公平、判斷力較強(qiáng)。三、 測(cè)評(píng)評(píng)委必須是認(rèn)真參與本人職位的工作分析和職位說(shuō)明書的編寫工作。因此，對(duì)測(cè)評(píng)的組織工作做了如下特別要求：一、 細(xì)致完備的做好工作分析和規(guī)范編寫工作說(shuō)明書，做好測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)工作。1)。 這樣，就為各職類職位的員工分門別類的建立了適合他們發(fā)展的通道；確立了發(fā)展通道的長(zhǎng)短范圍、薪等區(qū)間、提薪范圍；建立了包含所有職位的公司的職位價(jià)值體系。在本方案中應(yīng)用海氏測(cè)評(píng)法來(lái)確定各職位的薪點(diǎn)數(shù)。二、每個(gè)員工的薪點(diǎn)數(shù)的不同表明了具有不同才干、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的員工對(duì)公司可能產(chǎn)生的貢獻(xiàn)是不同的。本方案就是利用薪點(diǎn)數(shù)的方法來(lái)表示公司各職位在公司職位體系中的相對(duì)價(jià)值和員工收入的相對(duì)水平，實(shí)際收入是由每個(gè)薪點(diǎn)所代表的貨幣價(jià)值的不同來(lái)決定的。 確定薪點(diǎn)數(shù)賦予每一個(gè)職位特定的薪點(diǎn)數(shù)是現(xiàn)行薪酬設(shè)計(jì)的主流方法，薪點(diǎn)數(shù)是用來(lái)代表公司中不同職位的相對(duì)價(jià)值的，薪點(diǎn)數(shù)本身沒(méi)有單位，僅表明員工的薪點(diǎn)越高，其薪酬水平越高，反之越低。表41 GDZLQ公司職位體系的劃分職類職種職位A管理類A總經(jīng)理B副總經(jīng)理C工會(huì)主席車隊(duì)長(zhǎng)A車隊(duì)長(zhǎng)B車隊(duì)長(zhǎng)C業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理汽修廠廠長(zhǎng)D副車隊(duì)長(zhǎng)A副車隊(duì)長(zhǎng)B副車隊(duì)長(zhǎng)C業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理汽修廠副廠長(zhǎng)E調(diào)度班長(zhǎng)B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)理人事行政部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理B車管安全部副經(jīng)理經(jīng)營(yíng)管理部副經(jīng)理人事行政部副經(jīng)理財(cái)務(wù)部副經(jīng)理C人力資源主管黨政事務(wù)主管財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)分析主管汽修采購(gòu)安全管理員質(zhì)量檢測(cè)員C操作類A內(nèi)勤外勤倉(cāng)管員出納行政文員保安B修理工司機(jī)A司機(jī)B司機(jī)C乘務(wù)員D市場(chǎng)營(yíng)銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員俱樂(lè)部業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)拓展策劃業(yè)務(wù)拓展主管客戶服務(wù)主管接下來(lái)方案的設(shè)計(jì)中會(huì)按照職類職位的不同有針對(duì)性的采取措施。表4－1就是GDZLQ公司的代表性的職類職位劃分。這樣，員工的面前就展現(xiàn)出一條通往“自我樂(lè)土”的大道，避免“彼得原理”現(xiàn)象的發(fā)生。所有的職位都?xì)w類于不同的職類，每個(gè)職類內(nèi)的代表職位都根據(jù)其對(duì)企業(yè)的重要程度而被設(shè)定了長(zhǎng)短不同的提薪通道。補(bǔ)（津）貼主要是針對(duì)勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、員工的特殊價(jià)值給予的。獎(jiǎng)金根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況決定，參照物質(zhì)資本的所有者、人力資本的所有者共享企業(yè)剩余的理念，采取出資人、經(jīng)營(yíng)者和員工三方分享剩余利潤(rùn)的方式來(lái)設(shè)計(jì)。工資分為固定工資和浮動(dòng)工資兩部分。第4章 薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)針對(duì)上一章中對(duì)GDZLQ公司現(xiàn)行薪酬激勵(lì)方案的描述和剖析，該章給出它的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。八、 為了充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者和員工的潛力，實(shí)現(xiàn)組織的最大績(jī)效，可以考慮采取股東、經(jīng)營(yíng)者、員工共同分享公司剩余的分配方式，讓人力資本和物質(zhì)資本擁有者更好的協(xié)作、更大的共贏。七、 針對(duì)不同職類職種的人員分門別類的制定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)。各類人才對(duì)本行業(yè)薪酬以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r可能比公司的管理者更清楚，這就需要我們進(jìn)行薪酬調(diào)查，從而確定我們的薪酬策略。讓員工在沒(méi)有得到職位升遷的條件下，只要其專注于發(fā)展公司需要的專長(zhǎng)，把精力傾注于發(fā)展本職工作上，就能夠得到豐厚的收入回報(bào)和尊重，這樣就會(huì)“在每一個(gè)職位上創(chuàng)造英雄”（1） 〔美〕馬庫(kù)斯 柯特 . 首先，打破一切常規(guī) . 北京: 中國(guó)青年出版社，2002年. 214頁(yè)1）。為了塑造和提升GDZLQ公司這種核心能力，我們要在吸引、保留、培養(yǎng)和激勵(lì)等方面對(duì)員工做出強(qiáng)有力的引導(dǎo)，引導(dǎo)公司期望的人才的加盟，引導(dǎo)現(xiàn)有員工按照公司的需要努力提高自身的素質(zhì)和能力，引導(dǎo)員工按照公司的目標(biāo)和期望極大的發(fā)揮自身的潛能和才智。為了強(qiáng)化和激勵(lì)GDZLQ公司所期望的員工的行為，鼓勵(lì)其在將來(lái)的工作中做出更大、更符合公司需要的績(jī)效，就必須在薪酬方面就績(jī)效結(jié)果予以充分的體現(xiàn)，這樣同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了公司付酬的個(gè)人公平性。測(cè)評(píng)工具選用海氏測(cè)評(píng)法，該工具對(duì)傳統(tǒng)的服務(wù)性行業(yè)較為適合，而且筆者也曾有過(guò)成功的案例。為了確定各個(gè)職位在公司職位體系中真正的價(jià)值，高質(zhì)量的工作說(shuō)明書是關(guān)鍵。三、 職位價(jià)值的確定在于科學(xué)有效的職位評(píng)估工作。二、 薪酬模式由基于職位高低的薪酬體系轉(zhuǎn)向基于職位價(jià)值、績(jī)效、能力的薪酬體系，做到“看崗、看人、看市場(chǎng)”。 薪酬體系的改進(jìn)思路一、 充分利用好集團(tuán)公司全面改制這一幾十年不遇的大好時(shí)機(jī)，借助GDZLQ公司組織架構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化工作，強(qiáng)化公司人力資源管理的職能，特別是績(jī)效管理和薪酬管理方面的力度，在組織架構(gòu)中設(shè)立人事行政部，從組織和人員上保證公司的人力資源管理需要。在這兩個(gè)方面，“人情味”太重，總經(jīng)理曾講過(guò)，“公司績(jī)效第二，平衡關(guān)系第一”。在這種狀況下，要形成科學(xué)規(guī)范的薪酬管理體系也不現(xiàn)實(shí)。三、 公司目前人力資源管理環(huán)節(jié)薄弱，尚未有形成人力資源部。二、 公司主要領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡(jiǎn)單粗放，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展沒(méi)有形成較完整的規(guī)劃，內(nèi)部的管理也欠規(guī)范。如此這般，單個(gè)批復(fù)，顧此失彼，難成系統(tǒng)，而且還會(huì)引發(fā)其他部門也希望通過(guò)打報(bào)告來(lái)改善自己的工資或補(bǔ)貼收入。八、 缺乏系統(tǒng)性。這樣，對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的危害就很大，其一，在客戶面前出現(xiàn)“一個(gè)公司，多種聲音講話”的現(xiàn)象，損傷公司品牌；其二，不可避免的內(nèi)部?jī)r(jià)格戰(zhàn)不僅損傷到公司的利潤(rùn)，而且最終也損傷到各經(jīng)營(yíng)部門的利益；其三，只盯著利潤(rùn)，不注重車輛的維修保養(yǎng)，而造成車輛的過(guò)度使用；其四，由于可以向外出租牌照尋租利潤(rùn)（甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)自身經(jīng)營(yíng)所能賺取的利潤(rùn)），忽視了內(nèi)部管理和運(yùn)作效率的提高以及人才的培養(yǎng)和開發(fā)，損傷到未來(lái)發(fā)展和自身競(jìng)爭(zhēng)力的打造；其五，存在安全隱患，車輛的過(guò)度使用和對(duì)個(gè)體租用經(jīng)營(yíng)者規(guī)范管理的難度不能不引起管理層的高度重視。這兩個(gè)過(guò)程中討價(jià)還價(jià)的成分較多，曾有人講過(guò)指標(biāo)磋商會(huì)就如同“在菜市場(chǎng)上侃價(jià)”。七、 關(guān)注于短期激勵(lì)，忽視對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿σ氐募?lì)。要想發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，僅僅憑一套單一的職位職級(jí)工資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果繼續(xù)維持這種薪酬模式，很可能會(huì)使公司在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中陷入困境。然而，少部分的這種人和大部分的安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、勉強(qiáng)維持的中老年職工相比，不僅收入低，而且不能形成主流反而受其牽制。經(jīng)過(guò)我們的更深一步的調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)對(duì)此種薪酬模式最為不滿意的是那些在人才市場(chǎng)較為“搶手”的、綜合素質(zhì)高、對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的那部分中青年骨干力量。因此，最終導(dǎo)致的結(jié)果是各類員工都不重視本職位、本人知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，不能夠發(fā)揮自身的積極性和創(chuàng)造力做好本職工作。顯而易見(jiàn)，在這種薪酬模式下，收入的多少主要決定于級(jí)別和職位的高低，如果得不到職位升遷，工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼只能維持大致固定的水平，不能得到提高。因?yàn)樵谶@種薪酬模式下，缺乏激勵(lì)，其實(shí)就是鼓勵(lì)員工偷懶和產(chǎn)生消極情緒，一個(gè)本來(lái)工作努力、業(yè)績(jī)出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事的收入并不比自己低時(shí)，他的一個(gè)理性選擇就是減少自己的努力和付出，因?yàn)榧词谷绱耍氖杖胍膊粫?huì)受到任何影響。三、 分配中的平均主義現(xiàn)象較重，不能夠有力區(qū)分工作實(shí)際績(jī)效的高低并做出相