【正文】 售后、銷售、理賠和配件 4 個業(yè)務部門是瑞森公司利潤的源泉，每月直接創(chuàng)造利潤，因此，其績效可以直接運用量化的指標進行核量。因此，績效工資的設計是瑞森公司績效薪酬體系設計的關鍵。例如副修 1 級的崗位評價分數為 73 分，總經理崗位評價分數為94 分，若總經理崗位工資為 1400 元，則副修 1 級崗位工資 =73/94 1400=1087元。 專業(yè)類和操作類崗位評價主要采用要素計點法進行的，定量方法確定的崗位等級其崗位工資的設計主要是根據崗位評價的總分數來的。瑞森公司的崗位工資主要是根據崗位分析和崗位評價的結果來定的。瑞森公司員工的基本工資是根據合肥市消費水平結合各個崗位的價值來定的， 200700 元 /月不等，基本工資還作為以下項目的計算基數： 、節(jié)假日加班費的計算基數； 。瑞森公司的績效薪酬體系結構是基本工資 +崗位工資 +績效工資 +工齡工資 +加班工資 +福利，如圖 44所示。 、維修技術人員工資方案 工資 =基礎工資 +工齡工資 +崗位技能工資 +浮動工資 其中，工齡工資每滿 1 年每月加 20元 崗位技能工資依據安徽江鈴崗位技能工資表 浮動工資分別依據服務專員為班組創(chuàng)造的月配件總額、維修技術人員的工時總額 2類人員工資方案（不含年薪制） 工資 =基礎工資 +工齡工資 +崗位技能工資 +浮動工資 其中，工齡工資每滿 1 年每月加 20元 崗位技能工資依據安徽江鈴崗位技能工資表 浮動工資部分按照季度進行考核，主要計提方案是依據銷 售部和售后服務部的平均績效 瑞森公司績效薪酬體系 瑞森公司的績效薪酬體系主要是將員工的績效考核和薪酬直接掛鉤，以基本工資和崗位工資為基礎，績效工資為主導的薪酬結構。 江鈴 4s 店的調查 對福特的市場調查主要側重績效考核這方面，對于江鈴 4s 店的市場調查則主要側重薪酬設計這方面，因為江鈴和瑞森的地理位置毗鄰，兩者關系一直很好，所以可以得到一些具體薪酬設計方面的信息。）例如， ford 公司的工時為主結合配件的提成方式如表 47所示。維修人員的績效考核指標主要是工時為主結合配件和顧客滿意度。福特的客戶滿意度分為四個等級即非常滿意、滿意、無所謂和不滿意，蔣總還向我們介紹了廠家對 Ford4s 店的指標考核分數為：批發(fā)量 20 分，零售量 30 分，銷售滿意度 20 分，售后滿意度 20分，其他 10 分。至于前臺接待績效考核的 KPI 主要是總產值和客戶滿意度。至于銷售顧問的績效考核主要以數量為第一標準，而數量一般采用累加制的方式，也即是銷售的越多，提成比例越高；以毛利和增值服務（隨車所賣的保險和裝潢）作為第二考核標準，當以毛利作為考核標準時候需定一底價，高于底價采用一個提成比例，低于底價采用另一提成比例。 大步福特 4s 店的調查 調研小組主要采用訪談的方式對大步福特進行調查，在對福特 4s 店總經理蔣天賜的訪談中，主要獲得了一些績效考核方式方面的資料。調查內容一般包括績效考核方式、薪酬結構、基本工資、崗位工資、績效工資、福利狀況等的大概水平，并做相關記錄。項目組主要調研了大步福特、江鈴、海馬等 4S店。薪酬調查工作在我國目前還是處于研究階段，是一項比較新的管理方式，在進行薪酬調查時候須從以下幾個方面來考慮： 第一，確定調查的范 圍和對象。由此可知，第五步中計算的噴漆工屬于操作類 5 等，噴漆副修 1級。 表 45 瑞森公司噴漆工崗位評價分數 因 素（分數） 子因素 （子）因素等級 得分 工作職責（ 40 分） 工作計劃執(zhí)行情況 4級 10 分 安全生產情況 4級 7 分 投訴情況 4級 7 分 成本費用的控制情況 5級 6 分 團隊合作情況 2級 2 分 小計 32 分 知識要求（ 15 分） 無 3級 10 分 技能要求（ 25 分 ） 無 5級 25 分 工作強度（ 20 分） 無 3級 16 分 總分數 73 分 第六步，根據最終評價的分數，確定每個崗位的等級。在實際的評價 過程中，必須遵循公平的原則，以各個因素的等級標準為依據，不要憑主觀想象，以同一評價標準把可能導致不公平的現象降到最低。具體各個因素的分數如表 44 所示。瑞森公司操作類四個因素的權重分配分別是 40%、15%、 25%、 20%，而工作職責子因素的權重又分別為 35%、 20%、 20%、 15%、 10%。 表 42瑞森公司操作類崗位評價因素及等級 因 素 子 因 素 等級 工作職責 工作計劃執(zhí)行情況 6 安全生產情況 5 投訴情況 5 成本費用的控制情況 5 團隊合作情況 4 知識要求 無 5 技能要求 無 5 工作強度 無 5 表 43 知識要求指標的等級判斷標準 指標名稱：知識要求 等級 標準 1 初步了解基本專業(yè)知識和操作知識 2 全面掌握專業(yè)理論知識和操作知識 3 系統(tǒng)掌握專業(yè)理論知識和操作知識，了解國內外同行業(yè)現狀 4 堅實掌握專業(yè)理論知識和操作知識，掌握國內外同行業(yè)現狀 5 對理論知識有很深的造詣，具有一定的開拓創(chuàng) 新能力，把握國內外同行業(yè)發(fā)展現狀和發(fā)展方向 第四步，分配分數。瑞森公司的因素及等級劃分情況如表 42 所示。一個因素的等級多少，取決于該因素的重要程度，一般以 46級為宜。工作職責細分為：工作計劃執(zhí)行情況、安全生產、成本費用的控制、投訴情況、團隊合作。 要素計點法對操作類崗位進行評價 第一步確定報酬因素，根據瑞森公司崗位說明書，選取工作職責、知識要求、技能要求和工作強度四大類因素。 瑞森公司操作類和專業(yè)類崗位的評價主要采用這種方法，得到的崗位序列如圖 43 和 44 所示。 瑞森公司管理類崗位等級 綜合管理部主管 財務主管 服務經理、配件經理、理賠經理 市場經理 售后經理、銷售經理 副經理（總助） 總經理 7 等 6 等 5 等 4 等 3 等 2 等 1 等 圖 42 瑞森公司管理類崗位序列圖 要素計點法是一種定量的崗位評價方法。 在瑞森公司的崗位評價中，項目組主要是運用崗位排序法對公司的管理崗位進行排序，目的就是降低工作的 強度，提高工作效率，因為如前所述，公司的管理類占全體員工的 12%，而且管理類崗位的工作很難量化，因此，定性的崗位評價方法基本上是完全適用的。 崗位排序法 是目前國內外廣泛應用的一種 定性的 崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。在瑞森 公司的崗位評價中，項目組采用了崗位排序法和要素計點法兩種方法。 操作層 在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。 表 41 瑞森公司職層劃分標準 職層 劃分標準 管理層 依據環(huán)境變化，把握 瑞森 公司經營方向，主持設定 瑞森 公司戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持制定公司生產計劃，組織實施公司業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。 基本職層的劃分 在進行崗位評價之前，可以先將瑞森公司的基本職層劃分出來，然后針對不同的職層采取不同的崗位評價方法。瑞森公司調查問卷和崗位說明書模板見附表。在進行問卷調查的過程中，得到了公司內部員工的大力支持，問卷的回收率達到 100%，形成以基本信息、工作描述和任職資格 三個部分為主要內容的崗位說 明書初稿。觀察分析法是指崗位分析人員在一定時期內對員工的工作內容、工作形式和工作方法進行觀察記錄，并在此基礎上達到有關崗位分析的目的；面談法是指崗位分析人員和被訪員工就工作內容、工 作形式和工作方法進行面對面的交談來獲取工作信息的方法；問卷調查法是指崗位分析人員事先就崗位分析目的設計好調查問卷，達到工作分析的目的；工作日志法是 由員工自己記錄的一種信息搜集方法，是由任職者將自己每天從事的活動按照時間順序以日志的形式紀錄下來 ，然后崗位分析人員從中獲得有用信息的一種方法。因此，績效薪酬體系的設計必須以崗位分析為基礎，這樣設計出來的考核體系和薪酬分配才合理。 瑞森公司的崗位分析 崗位評價 薪酬調查 績效薪酬體系制度設計 內部公平性 外部競爭性 公平合理的薪酬體系 績效薪酬制度的實施與修正 動態(tài)的公平合理的薪酬體系 崗位分析 崗位分析的目的簡單說來只有兩個，一是弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；二是明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求 ， 崗位分析的最后結果就會形成崗位說明書。 圖 41 瑞森公司績效薪酬體系設計步驟 崗位分析又叫做工作分析、職務分析，是對 瑞森公司中 特定崗位的目的、職責、工作任務、權限以及任職資格等相關信息進行收集與分析，通過對該崗位的充分理解形成崗位說明書，對崗位的相關內容做出明確規(guī)定 ，是績效薪酬體系設計的一項基礎性工作； 崗位評價是績效薪酬體系設計的關鍵環(huán)節(jié)，是指在崗位說明書的基礎上運用各種科學有效的方法對現有崗位進行評價，形成一定的績效等級；薪酬調查就是通過各種正當的手段獲取同類型 4S 店各職位的績效考核和薪資水平的相關信息，然 后對調查的結果進行統(tǒng)計和分析，為制定瑞森的績效薪酬體系提供一定的參考意見；績效薪酬結構設計是指在崗位分析、崗位評價和薪酬調查的基礎上確定瑞森公司的現有的薪酬水平以及這些薪酬的構成部分和分配系數，從而形成一套體系制度；績效薪酬制度的實施與修正是指將設計好的薪酬體系付諸實際工作，并在工作過程中根據外界環(huán)境和內部戰(zhàn)略目標不斷變化修正完善績效薪酬體系。 瑞森公司績效薪酬體系設計的步驟 績效薪酬體系設計，是一個系統(tǒng)的工程，在正式構建體系之前必須有一個明確的思路和具體的實施步驟。 動態(tài)性原則是指企業(yè)薪酬體系的設計應該被看作是一個動態(tài)的過程，應該根據企業(yè)外部環(huán)境和內部戰(zhàn)略目標的不斷變化進行適時審視 和調整，修正薪酬方案并持續(xù)改進。這里涉及到工資剛性的問題，即員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則就會引起員工很大的不滿。即是通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的；使企業(yè)更關注結果或獨具特色的文化與價值觀；能促進高績效員工獲得高期望薪酬。因此，本章就是從瑞森公司內外部情況著手，對瑞森公司的績效薪酬體系設計過程 作一系統(tǒng)的闡述。 以上四種薪酬模式都具有其自身的優(yōu)點和缺點，瑞森公司的薪酬模式說起來屬于以崗位為基礎的薪酬模式，但是在實際的操作過程中，卻不是按照崗位的重要程度來發(fā)放工資，而是將績效工資融入到崗位工資之類，因此針對瑞森公司的實際情況，本文認為實行以基本工資 +崗位工資為基礎，績效工資為主要內容的薪酬模式是最適合其 實際的薪酬模式，在具體的績效薪酬體系建立過程中，由于涉及到后勤保障部門的績效工資比較難量化的問題，也融入了寬帶薪酬理論， 通過這種績效薪酬 體系的建立 來調動員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能，為公司創(chuàng)造更多的利益，將蛋糕做大做強。 分析評價 針對瑞森公司績效考核和薪酬管理的現狀，本文覺得最關鍵的問題是出在 績效考核沒有和薪酬管理結合起來，崗位工資和績效工資概念界定不清，也就是薪酬的模式選擇出現了重大問題。在討論瑞森公司的績效考核現狀時候，我們談到其售后服務部門績效考核問題突出，同樣道理，由于其績效考核存在一定的難度，體現在薪酬管理上也就是薪酬問題突出。如前所 述，后勤保障部門人員的崗位工資是在年初定的，財務部根據上年度公司創(chuàng)造的利潤乘以相關系數進行測算，這樣固定的薪酬模式不利于提高工作人員的瑞森公司績效薪酬機構 基本工資 崗位工資 工齡工資 直銷津貼 其他福利 積極性。根據馬斯洛需求層次論，人的需求有五個個層次，在與瑞森公司員工的訪談過程中，我們也發(fā)現了這種需求層次具體表現：對剛畢業(yè)不久的銷售員工來說，他們覺得報酬很低；而對一些工作很久，例如理賠部工作人員，他們就希望自己的工作能夠輕松點，加班的時間少點。他們的工資全部打到工資卡里，只有到發(fā)工資之日才知道具體的工資是多少，很多時候員工工資被扣卻不知道原因，底層員工的怨聲很多。具體問題表現如下： （ 1）薪酬制度不透明。 （ 5）其他福利 瑞森公司的其他福利主要包括交通補貼、電話費報銷、出差補助、部分人員的社會保險等等方面。 （ 3）工齡補貼 工齡以員工和企業(yè)正式簽訂勞動合同之日起開始計算，每滿 1 年， 工齡工資 每月增加 20 元， 最高不超過 300元。瑞森公司的基本工資共有 3 個層次： 700 元、 500元和 300 元。 瑞森公司現有薪酬的實行以崗位工資為主的薪酬方案，薪酬的基本組成部分每個部門、每個崗位、每位員工都一致，主要包括基本工資、崗位工