【正文】 表47判斷標(biāo)度定義表判斷標(biāo)度定 義1對(duì)Ai而言，bi與bj同樣重要3對(duì)Ai而言，bi比bj稍微重要一些5對(duì)Ai而言，bi比bj重要7對(duì)Ai而言，bi比bj重要得多
9對(duì)Ai而言，bi比bj絕對(duì)重要
2 4 6 8表示上述兩相鄰判斷的中值倒數(shù)若bi與。目標(biāo)層 崗位評(píng)價(jià)值A(chǔ)第二層 崗位評(píng)價(jià)因素Bj 第三層 崗位評(píng)價(jià)子因素Cij崗位評(píng)價(jià)值A(chǔ)工作職責(zé)B1知識(shí)要求B2技能要求B3工作強(qiáng)度B4工作計(jì)劃執(zhí)行C11安全生產(chǎn)C12客戶投訴C13成本費(fèi)用控制C14團(tuán)隊(duì)協(xié)作C15圖44左岸公司崗位評(píng)價(jià)層次結(jié)構(gòu)模型層次分析法中的排序計(jì)算是通過(guò)構(gòu)造判斷矩陣，對(duì)于比較復(fù)雜的問(wèn)題，評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重不容易直接獲得，這時(shí)就需要通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ǖ贸鏊鼈兊臋?quán)重，AHP所用的導(dǎo)出權(quán)重的方法就是兩兩比較的方法。其大致分為以下四個(gè)步驟，即：建立層次結(jié)構(gòu)模型，構(gòu)造判斷矩陣，指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算和一致性檢驗(yàn)[23]。層次分析法首先將問(wèn)題條理化、層次化，根據(jù)問(wèn)題的性質(zhì)和所要達(dá)到的總目標(biāo)，將問(wèn)題分解為不同的組成因素。它改變了以往最優(yōu)化技術(shù)只能處理定量分析問(wèn)題的傳統(tǒng)觀念，率先進(jìn)入了長(zhǎng)期滯留在定性分析水平上的許多科學(xué)研究的領(lǐng)地，提供了對(duì)非定量事件作定量分析的簡(jiǎn)便方法。表46 左岸公司操作類崗位的等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度表崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)等級(jí)50608616576670671755768048185386902911001保潔噴漆副修3級(jí)、鈑金、機(jī)修學(xué)員、保安、裝潢學(xué)員噴漆副修2級(jí)、鈑金、機(jī)修副修2級(jí)噴漆副修1級(jí)、鈑金、機(jī)修副修1級(jí)，裝潢副修噴漆3級(jí)主修、鈑金3級(jí)主修、機(jī)修3級(jí)主修、裝潢主修噴漆2級(jí)主修、鈑金2級(jí)主修、機(jī)修2級(jí)主修噴漆1級(jí)主修、鈑金1級(jí)主修、機(jī)修1級(jí)主修8等7等6等5等4等3等2等技術(shù)總監(jiān)、車(chē)間主任1等左岸公司操作類崗位序列圖 圖43左岸公司操作類崗位序列圖 AHP層次分析法確定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP方法）是美國(guó)匹茲堡大學(xué)教授薩迪（）提出的一種定性與定量分析相結(jié)合的多目標(biāo)決策分析方法[22]。左岸公司操作類崗位定為8級(jí)，按照分?jǐn)?shù)段來(lái)進(jìn)行劃分，操作類的等級(jí)分?jǐn)?shù)幅度表如表46所示，最終根據(jù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)和分?jǐn)?shù)幅度表，確定左岸公司的操作類崗位序列如圖43所示。以噴漆工為例，如表45所示。表44左岸公司操作類崗位評(píng)價(jià)因素分?jǐn)?shù)因 素（分?jǐn)?shù)）子因素（子）因素等級(jí)工作職責(zé)（60分）工作計(jì)劃執(zhí)行情況（60=）6級(jí)： 5級(jí)：25分4級(jí)：22分 3級(jí)：20分2級(jí)：18分 1級(jí)：16分安全生產(chǎn)情況（60=）5級(jí)： 4級(jí)：9分3級(jí)：7分 2級(jí)：5分1級(jí)：4分投訴情況（60=）5級(jí)： 4級(jí)：9分3級(jí)：7分 2級(jí)：5分1級(jí)：4分成本費(fèi)用的控制情況（60=）5級(jí)： 4級(jí)：5分3級(jí)：4分 2級(jí)：3分1級(jí)：2分團(tuán)隊(duì)合作情況（60=）4級(jí)： 3級(jí)：3分2級(jí)：2分 1級(jí)：1分知識(shí)要求（8分）無(wú)5級(jí)：8分 4級(jí)：7分3級(jí)：6分 2級(jí)：5分1級(jí)：4分技能要求（20分）無(wú)5級(jí)：20分 4級(jí)：18分3級(jí)：16分 2級(jí)：14分1級(jí)：12分工作強(qiáng)度（12分）無(wú)5級(jí)：12分 4級(jí)：10分3級(jí)：9分 2級(jí)：8分1級(jí)：7分第五步，根據(jù)每個(gè)崗位的崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。與其他公司崗位評(píng)價(jià)不同的是，左岸公司的崗位評(píng)價(jià)總分?jǐn)?shù)是100分，將這總分100分分配到各個(gè)因素和子因素，最高分?jǐn)?shù)為100分，最低分?jǐn)?shù)為50分，評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的浮動(dòng)范圍是50100分之間。首先把分?jǐn)?shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上，然后再分配到各個(gè)子因素上，最后把分?jǐn)?shù)分配到每個(gè)子因素的每個(gè)等級(jí)上，從而形成一個(gè)衡量工作的統(tǒng)一尺度。對(duì)于每個(gè)因素的每個(gè)等級(jí)，都要制定判斷基準(zhǔn)，判斷基準(zhǔn)必須客觀、明確，以便操作，左岸公司知識(shí)要求的等級(jí)判斷基準(zhǔn)如表43所示。等級(jí)過(guò)多，會(huì)增加操作的難度；等級(jí)過(guò)少，區(qū)分性和精確程度下屬。第三步，劃分因素及子因素的等級(jí)并制定判斷的基準(zhǔn)。第二步，將大類報(bào)酬因素細(xì)分為子因素，為了簡(jiǎn)化工作，在對(duì)左岸公司的崗位評(píng)價(jià)中，主要將工作職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，其他的知識(shí)要求、技能要求和工作強(qiáng)度沒(méi)有進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。左岸公司操作類和專業(yè)類崗位的評(píng)價(jià)主要采用這種方法，下面著重以操作類為例，敘述要素計(jì)點(diǎn)法的運(yùn)用。綜合管理部主管財(cái)務(wù)主管服務(wù)經(jīng)理、配件經(jīng)理、理賠經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理售后經(jīng)理、銷售經(jīng)理副經(jīng)理（總助）總經(jīng)理7等6等5等4等3等2等1等左岸公司管理類崗位等級(jí)圖42左岸公司管理類崗位序列圖 要素計(jì)點(diǎn)法是一種定量的崗位評(píng)價(jià)方法。在左岸公司的崗位評(píng)價(jià)中，項(xiàng)目組主要是運(yùn)用崗位排序法對(duì)公司的管理崗位進(jìn)行排序，目的就是降低工作的強(qiáng)度，提高工作效率，因?yàn)槿缜八觯镜墓芾眍愓既w員工的12%，而且管理類崗位的工作很難量化，因此，定性的崗位評(píng)價(jià)方法基本上是完全適用的。崗位排序法是目前國(guó)內(nèi)外廣泛應(yīng)用的一種定性的崗位評(píng)價(jià)方法，這種方法是一種整體性的崗位評(píng)價(jià)方法。左岸公司的崗位評(píng)價(jià)，項(xiàng)目組采用了崗位排序法和要素計(jì)點(diǎn)法兩種方法。操作層在各自的崗位上嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，熟練掌握相關(guān)業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，能夠依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)獨(dú)立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM(jìn)行技術(shù)革新。表41 左岸公司職層劃分標(biāo)準(zhǔn)職層劃分標(biāo)準(zhǔn)管理層依據(jù)環(huán)境變化，把握左岸公司經(jīng)營(yíng)方向，主持設(shè)定左岸公司戰(zhàn)略目標(biāo)或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，主持制定公司生產(chǎn)計(jì)劃，組織實(shí)施公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新等）。 基本職層的劃分在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)之前，須先對(duì)左岸公司的基本職層進(jìn)行劃分，然后針對(duì)不同的職層采取不同的崗位評(píng)價(jià)方法。左岸公司調(diào)查問(wèn)卷和崗位說(shuō)明書(shū)模板見(jiàn)附表。在進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查的過(guò)程中，得到了公司內(nèi)部員工和部門(mén)主管的大力支持，問(wèn)卷的回收率達(dá)到100%，形成以基本信息、工作描述和任職資格三個(gè)部分為主要內(nèi)容的崗位說(shuō)明書(shū)初稿。隨著崗位分析理論的不斷發(fā)展，崗位分析的方法也日益完善，主要包括觀察分析法、面談法、問(wèn)卷調(diào)查法、工作日志法四種：觀察分析法是指崗位分析人員在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)員工的工作內(nèi)容、工作形式和工作方法進(jìn)行觀察記錄，并在此基礎(chǔ)上達(dá)到有關(guān)崗位分析的目的；面談法是指崗位分析人員和被訪員工就工作內(nèi)容、工作形式和工作方法進(jìn)行面對(duì)面的交談來(lái)獲取工作信息的方法；問(wèn)卷調(diào)查法是指崗位分析人員事先就崗位分析目的設(shè)計(jì)好調(diào)查問(wèn)卷，達(dá)到工作分析的目的；工作日志法是由員工自己記錄的一種信息搜集方法，是由任職者將自己每天從事的活動(dòng)按照時(shí)間順序以日志的形式紀(jì)錄下來(lái)，然后崗位分析人員從中獲得有用信息的一種方法[19]。企業(yè)員工可以通過(guò)本崗位的崗位說(shuō)明書(shū)了解自己崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等基本信息；企業(yè)也可以根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中所列示的各項(xiàng)內(nèi)容對(duì)各個(gè)崗位的員工進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，建立有針對(duì)性的績(jī)效考核體系和薪酬體系。其中，崗位分析和崗位評(píng)價(jià)主要是側(cè)重內(nèi)部公平性，薪酬調(diào)查是側(cè)重外部競(jìng)爭(zhēng)性，只有在兼顧內(nèi)部公平和具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效薪酬體系制度才是公平合理的薪酬體系制度，當(dāng)然這個(gè)公平合理的績(jī)效薪酬體系制度還必須遵循動(dòng)態(tài)性原則，也就是績(jī)效薪酬制度正式實(shí)施后，要適時(shí)的修正和完善，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。本著績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和動(dòng)態(tài)性原則，本文將左岸公司的績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)步驟表述如圖41所示。 國(guó)家在相關(guān)的勞動(dòng)法規(guī)中，往往會(huì)制訂一些勞動(dòng)法、低工資法等，企業(yè)的在制定薪酬時(shí)必須充分考慮到這些法律法規(guī)，使自己的薪酬體系符合這些規(guī)定和要求。 外部競(jìng)爭(zhēng)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須考慮同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能在最大限度上吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵人才。 內(nèi)部公平原則包括以下兩個(gè)方面:一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該一致；二是縱向公平，既企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須考慮歷史的延續(xù)性，一個(gè)員工過(guò)去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來(lái)都應(yīng)該基本一致，而且應(yīng)有所增加。 左岸公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的原則和步驟 績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的原則激勵(lì)是績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的最基本原則，績(jī)效薪酬本質(zhì)就是通過(guò)激勵(lì)個(gè)人提高績(jī)效促進(jìn)組織的績(jī)效。第四章 左岸公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程，不能用閉門(mén)造車(chē)的思維方式來(lái)完成這項(xiàng)工程，同樣，左岸公司的績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)也不能憑空想象，必須與企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境聯(lián)系起來(lái)。薪酬模式主要有以下幾種：第一，以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種薪酬模式以員工所在崗位的重要性作為付酬依據(jù)；第二，以技能為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式根據(jù)員工所掌握的技能或知識(shí)水平來(lái)確定員工薪酬的一種薪酬模式；第三，以能力為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是根據(jù)員工個(gè)人的綜合素質(zhì)及能力水平來(lái)支付薪酬；第四，以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是將員工的薪酬與自身的業(yè)績(jī)直接掛鉤，根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)發(fā)放工資或獎(jiǎng)金的一種薪酬模式[18]。維修人員的工資提成主要涉及到兩種提成工資的計(jì)算：一種是（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總額輔料成本）提成系數(shù)；另一種是（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總額提成系數(shù)輔料成本），這兩種情況下提成系數(shù)是不一樣的，左岸公司采用了后一種計(jì)算方式，堅(jiān)持了2年都沒(méi)有出現(xiàn)什么問(wèn)題，但是由于輔料成本價(jià)格的不斷提升以及內(nèi)部的一些原因，導(dǎo)致了維修人員工資偏高的傾向。（4）售后服務(wù)部門(mén)的薪酬管理問(wèn)題突出。（3）后勤保障部門(mén)人員的薪酬相對(duì)固定，工資的激勵(lì)作用很難得到發(fā)揮。（2）薪酬制度沒(méi)有充分考慮到員工的需求。左岸公司雖有以上薪酬結(jié)構(gòu)，但還是有很多員工反映，薪酬制度不透明，不知道自己的工資到底是怎么算出來(lái)的。從左岸公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)可以看出，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置并不是很合理，完全沒(méi)有和績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)，崗位工資的設(shè)置具有很大程度的主觀性。（4）直銷津貼左岸公司的直銷津貼主要體現(xiàn)在銷售部門(mén)，其他的人員一律不享有此項(xiàng)補(bǔ)貼，每位銷售人員100元/月。（2）崗位工資崗位工資反映了公司各個(gè)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)度，左岸公司的工資差別完全體現(xiàn)在崗位工資上，銷售部門(mén)的提成工資、售后服務(wù)部門(mén)的提成工資全部納入崗位工資的范疇。瑞森公司績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)基本工資崗位工資工齡工資直銷津貼其他福利圖34左岸公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)圖（1）基本工資基本工資是員工基本生活保障，也是加班費(fèi)和病事假的基本計(jì)算系數(shù)。 薪酬管理現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題經(jīng)調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)左岸公司的薪酬水平在合肥同類型的4S店中處于中等偏上水平，尤其受江淮汽車(chē)貿(mào)易有限公司這個(gè)地方汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的影響，Rein和Refine車(chē)的銷量很是可觀，因此銷售人員和維修人員的工資相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較可觀，但是這在無(wú)形之中也增加了公司薪酬管理的難度。售后服務(wù)主要分為維修和前臺(tái)接待這兩塊，前臺(tái)接待的績(jī)效考核采用接待車(chē)次、維修收入和裝潢保險(xiǎn)的數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行考核，基本上沒(méi)有出現(xiàn)什么大的問(wèn)題。左岸公司沒(méi)有建立自己的考核指標(biāo)體系，也沒(méi)有與之相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核工具，甚至連員工每個(gè)月的績(jī)效考核表也沒(méi)有形成書(shū)面材料。左岸公司的績(jī)效考核更多的是對(duì)銷售和售后進(jìn)行考核，其余人員的績(jī)效是在年初就已經(jīng)確定下來(lái)的，這樣很難調(diào)動(dòng)后勤保障的三個(gè)部門(mén)即市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和綜合部人員的工作積極性。從左岸公司現(xiàn)有的規(guī)章制度中，我們發(fā)現(xiàn)涉及員工績(jī)效考核制度的規(guī)定基本上處于空白狀態(tài)，左岸公司的績(jī)效考核基本上靠老總和財(cái)務(wù)部按照?qǐng)?bào)上來(lái)的材料進(jìn)行考核，而且涉及到月度考核，左岸公司員工普遍反映只有扣錢(qián)的份，沒(méi)有加錢(qián)的可能。 左岸公司績(jī)效考核與薪酬管理現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題分析 績(jī)效考核現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題關(guān)于4S店的績(jī)效考核大多很難，因?yàn)槠渲黧w部分是售后服務(wù)和銷售這兩個(gè)部門(mén)，而現(xiàn)行的4S店中關(guān)于這兩個(gè)部門(mén)人員的績(jī)效考核大多是統(tǒng)一模式：售后服務(wù)部門(mén)人員的績(jī)效大多是按照工時(shí)進(jìn)行，而關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算，維修行業(yè)也有比較明確的規(guī)定；銷售部門(mén)人員的績(jī)效考核就更顯得簡(jiǎn)單，完全按照銷售額和銷售數(shù)量來(lái)進(jìn)行考核。由圖33，從左岸公司人員的文化程度分類可以看出，左岸公司雖然也有一定的高學(xué)歷人才，但是人數(shù)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較少，而且大多從事管理崗位或者是專業(yè)類崗位，對(duì)公司至關(guān)重要的技術(shù)工人大多集中在中專或高中這樣的低學(xué)歷層次。具體數(shù)據(jù)的圖形分析如圖32和33所示。 財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置如表37表37 財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置主辦會(huì)計(jì)、材料會(huì)計(jì)、出納、結(jié)算員 左岸公司人員構(gòu)成情況分析左岸公司共有員工75人，其中管理類9人，銷售及專業(yè)類共17人，技術(shù)及操作類49人。市場(chǎng)與客服部的崗位設(shè)置如表35表35 市場(chǎng)與客服部的崗位設(shè)置市場(chǎng)部崗位設(shè)置市場(chǎng)部經(jīng)理、市場(chǎng)專員、客服專員、貴賓休息室服務(wù)員 綜合管理部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)公司會(huì)議的籌備、通知工作，并記錄、整理、存檔會(huì)議紀(jì)要；（2）督促、檢查、催辦總經(jīng)理批件及辦公會(huì)議議定事項(xiàng)的辦理工作；（3）負(fù)責(zé)招標(biāo)文件的制作工作；（4）負(fù)責(zé)來(lái)往信件的處理工作，做好來(lái)訪接待工作；（5）客戶休閑中心管理以及人事管理等工作。 保險(xiǎn)理賠部的崗位設(shè)置如表33表33 保險(xiǎn)理賠部崗位設(shè)置保險(xiǎn)理賠部崗位設(shè)置理賠經(jīng)理、理賠專員、保險(xiǎn)專員 配件裝潢部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)公司維修車(chē)間以及二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的配件采購(gòu)和供應(yīng)工作；（2）協(xié)助銷售員完成配件的對(duì)外銷售業(yè)務(wù)；