【正文】 在實際的績效工資確定過 程中，結(jié)合瑞森公司實際，項目組將售后、銷售、理賠和配件 4個業(yè)務(wù)部門和市場、財務(wù)和綜合 管理 3 個后勤保障部門的績效工資分開來進行考慮。其設(shè)計思路是：首先確定總經(jīng)理崗位采用要素計點法算出的總分數(shù)，然后根據(jù)計算公式本崗位崗位工資 =本崗位崗位評價分數(shù) /總經(jīng)理崗位崗位評價 分數(shù)總經(jīng)理崗位崗位工資計算本出崗位工資。 崗位工資設(shè)計 崗位工資反映了公司各個崗位的價值貢獻度。員工的績效不僅體現(xiàn)在績效工資上，還體現(xiàn)在一些浮動的獎金和一些崗位的晉升上。 表 47 福特維修人員提成 維修金額 10萬 8萬 7 萬 工時提成 18% 17% 16% 配件提成 2% 1% 1% 銷售顧問、前臺接待和維修人員是所有 4s 店中績效和薪酬相對比較難定的職位，除此之外的職位績效一般采用整 個 4s 店的總產(chǎn)值乘以一定的系數(shù)這種方式。 維修人員是 4s 店的技術(shù)骨干，在合肥市的平均工資 達到 2600 元，技術(shù)較強的也有達到 4000 元以上的。 前臺接待在有的 4s 店也叫服務(wù)專員或服務(wù)顧問，關(guān)于前臺接待在 4s店中的重要作用，蔣總給我們打了一個形象的比喻，他說，如果將 4s店比做一家醫(yī)院，那么前臺接待就相當于“ 主治醫(yī)生”，而維修人員僅相當于“護士”的角色。 第三，將調(diào)查結(jié)果進行匯總統(tǒng)計，并進行信息分析，制定成相應(yīng)的調(diào)查表。瑞森公司的薪酬調(diào)查范圍主要鎖定在合肥地區(qū)同類型、規(guī)模相當?shù)?4S 店。瑞森公司操作類崗位定為 8級，按照分數(shù)段來進行劃分，操作類的等級分數(shù)幅度表如表 46所示，最終根據(jù)崗位評價分數(shù)和分數(shù)幅度表，確定瑞森公司的崗位序列如圖 43所示。 表 44瑞森公司操作類崗位評價因素分數(shù) 因 素（分數(shù)） 子因素 （子）因素等級 工作職責（ 40 分） 工作計劃執(zhí)行情況（ 40=14 分） 6級： 14分 5級： 12分 4級： 10分 3級： 8分 2級： 6分 1級： 5分 安全生產(chǎn)情況（ 40=8 分） 5級： 8分 4級： 7分 3級： 6分 2級： 5分 1級： 4分 投訴情況（ 40=8 分） 5級： 8分 4級： 7分 3級： 6分 2級： 5分 1級： 4分 成本費用的控制情況（ 40=6 分） 5級： 6分 4級： 5分 3級： 4分 2級： 3分 1級： 2分 團隊合作情況（ 40=4 分） 4級： 4分 3級： 3分 2級： 2分 1級： 1分 知識要求（ 15 分） 無 5級： 15分 4級： 12分 3級： 10分 2級： 8分 1級： 6分 技能要求（ 25 分） 無 5級： 25分 4級： 22分 3級： 20分 2級： 18分 1級： 16分 工作強度（ 20 分） 無 5級： 20分 4級： 18分 3級： 16分 2級： 14分 1級： 12分 第五步，根據(jù)每個崗位的崗位說明書對工作進行評價。首先把分數(shù)按各因素的權(quán)重分配到四大類因素上，然后再分配到各個子因素上，最后把分數(shù)分配到每個子因素的每個等級上，從而形成一個衡量工作的統(tǒng)一尺度。等級過多，增加操作的難度；等級過少，區(qū)分性和精確程度下屬。 第二步，將大類報酬因素細分為子因素，為了簡化工作，在對瑞森公司的崗位評價中，主要將工作職責進行細分，其他的知識要求、技能要求和工作強度沒有進行進一步的細分。其主要思想是： 選取若干關(guān)鍵性的薪酬因素 也即評價指標 ，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是 “點數(shù) ”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的 級別 水平。 其主要思想是： 根據(jù)一些特定的標準例如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法 。 崗位評價方法的選擇 總的來說，崗位評價的方法主要有四種： 崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、要素計點法 。職層劃分標準如表 41 所示。為了使崗位說明書更加完善和準確，項目組又分組采取面談法跟瑞森公司員工進行面對面的交談，從而最終形成了瑞森公司 7個部門47個崗位（包括項目組根據(jù)公司要求添加的對未來發(fā)展有需要的 10個崗位： DMS專員、配件主管、裝潢主管、市場專員、人事檔案專員、銷售主管、網(wǎng)點主管、大客戶主管、信息員和駐點銷售顧問 ）的崗位說明書。 隨著崗位分析理論的不斷發(fā)展，崗位分析的方法也日益的完善，主要包括觀察分析法、面談法、問卷調(diào)查法、工作日志法四種。 其中，崗位分析和崗位評 價主要是側(cè)重內(nèi)部公平性，薪酬調(diào)查是側(cè)重外部競爭性，只有在兼顧內(nèi)部公平和具有外部競爭性的基礎(chǔ)上設(shè)計出來的績效薪酬體系制度才是公平合理的薪酬體系制度，當然這個公平合理的績效薪酬體系制度還必須遵循動態(tài)性原則，也就是績效薪酬制度正式實施后，要適時的修正和完善，形成一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。 國家在相關(guān)的勞動法規(guī)中，往往會制訂一些法律、低工資法等，企業(yè)的在制定薪酬時必須充分考慮到這些法律法規(guī)，使自己的薪酬體系符合這些規(guī)定和要求。 內(nèi)部公平原則包括以下兩個方面 :一是橫向公平，即企業(yè)所有員工之間的薪酬標準、尺度應(yīng)該一致；二是縱向公平，既企業(yè)設(shè)計薪酬時必須考慮歷史的延 續(xù)性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本一致，而且應(yīng)有所增加。 第四章 瑞森公司績效薪酬體系設(shè)計 績效薪酬體系的設(shè)計是一項復(fù)雜而龐大的工程，不能用閉門造車的思維方式來完成這項工程，同樣，瑞森公司的績效薪酬體系的設(shè)計也不能憑空想象，必須與企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境聯(lián)系起來。 維修人員的工資提成主要涉及到兩種提成工資的計算：一種是（標準工時總額 輔料成本）提成系數(shù)；另一種是（標準工時總額提成系數(shù) 輔料成本），這兩種情況下提成系數(shù)是不一樣的，瑞森公司采 用了后一種計算方式，堅持了 2 年都沒有出現(xiàn)什么問題，但是由于輔料成本價格的不斷提升以及內(nèi)部的一些原因，導(dǎo)致了維修人員工資偏高的傾向。 （ 3）后勤保障部門人員的薪酬相對固定，工資的激勵作用很難得到發(fā)揮。瑞森公司雖有以上薪酬結(jié)構(gòu)，但還是有很多員工反映，薪酬制度不透明，不 知道自己的工資到底是怎么算出來的。 （ 4）直銷津貼 瑞森公司的直銷津貼主要體現(xiàn)在銷售部門，其他的人員一律不享有此項補貼，每位銷售人員 100 元 /月。 圖 34 瑞森公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)圖 （ 1）基本工資 基本工資是員工基本生活保障，同時也是加班費和病事假的基本計算系數(shù)。 售后服務(wù)主要分為維修和前臺接待這兩塊，前臺接待的績效考核采用接待車次、維修收入和裝潢保險的數(shù)量等指標進行考核，基本上沒有出現(xiàn)什么大的問題。瑞森公司的績效考核更多的是對銷售和售后進行考核，其余人員的績效是在年初就已經(jīng)確定下來的，這樣很難調(diào)動后勤保障的三個部門 即市場、財務(wù)和綜合部人員的工作積極性。 瑞森公司績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀 績效考核現(xiàn)狀 關(guān)于 4S 店的績效考核大多很難，因為其主體部分是售后服務(wù)和銷售這兩個部門，而現(xiàn)行的 4S 店中關(guān)于這兩個部門人員的績效考核大多是統(tǒng)一模式：售后服務(wù)部門人員的績效大多是按照工時進行，而關(guān)于 標準 工時 的計算，維修行業(yè) 也有比較明確的規(guī)定；銷售部門人員的績效考核就更顯 得簡單，完全按照銷售額和銷售數(shù)量來進行考核。 具體數(shù)據(jù)的圖形分析如圖 32和 33。 35 表 35 市場部的崗位設(shè)置 市場部 崗位設(shè)置 市場部經(jīng)理、市場專員、客服專員、貴賓休息室服務(wù)員 綜合管理部 主要職責： （ 1）負責公司 會議 的籌 備、通知 工作，并記錄、整理、存檔會議紀要 ； （ 2） 督促、檢查、催辦總經(jīng)理批件及辦公會議議定事項的辦理工作 ；（ 3）負責 招標文件的制作 工作 ； （ 4）負責 來往信件的處理工作，做好來訪接待工作； （ 5） 客戶休閑中心管理以及 人事 管理等工作。 31 表 31 銷售部崗位設(shè)置 銷售部 崗位設(shè)置 銷售經(jīng)理、庫存管理員、信息員、銷售前臺接待 展廳營銷 銷售主管、銷售顧問 大客戶營銷 大客戶主 管、大客戶銷售顧問 網(wǎng)點營銷 網(wǎng)點銷售主管、駐點銷售顧問 售后服務(wù)部 主要職責： （ 1）負責問題車輛進店的接待、檢查和維修； （ 2）組織實施客戶服務(wù)跟蹤服務(wù)，并對顧客跟蹤服務(wù)的各項工作進行評估和總結(jié)； （ 3）負責汽車的升級和技術(shù)信息改進工作； （ 4）接受顧客的投訴并及時向相關(guān)部門進行反饋。瑞森公司共有 7個部門，大致可以劃分為兩大類，一類是為公司直接創(chuàng)造出實際利潤的 4個業(yè)務(wù)部門即售后、銷售、理賠和配件部門；另一類就是不為公司直接創(chuàng)造出利潤，但是與公司利潤的獲取密切相關(guān)的 3個后勤保障部門也即是市場、財務(wù)和綜合管理部。羅賓斯，孫建敏李原等譯，《組織行為學》，中國人民大學出版社， 2021年 11月， 第 168頁 ） （ 3）范海東唐曉斌， 《寬帶薪酬設(shè)計》，廣東經(jīng)濟出版 社， 2021年 2月 .第 12頁 崗位分析 崗位說明書 考核工具 考核指標體系 PLAN DO CHECK ACTION 年度考核 月度考核 季度考核 申訴制度 反饋制度 第三章 瑞森公司績效薪酬體系現(xiàn)狀分析 欲設(shè)計出瑞森的績效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識外，還須對瑞森公司內(nèi)部情況做深刻的了解，如瑞森的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出來的績效薪酬才是理論聯(lián)系實際，實用性較強的體系結(jié)構(gòu)。 （ 1）（斯蒂芬 。 。 。 PDCA 是計劃 (Plan)、實施 (Do)、檢查 (Check)和處理(Action)的縮寫，是質(zhì)量管理的基本思想，廣泛應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制，并且取得了很好的效果。 KPI 指標的選擇必須遵循明智的目標（ SMART）原則： S：具體的（反映階段的比較詳細的目標） M：可衡量的（量化的） A：可達到的（可以實現(xiàn)的） R：相關(guān)的（與公司、部門目標的一致性） T：以時間為基礎(chǔ)的（階段時間內(nèi)） 績效考核的指導(dǎo)思想 績效考核從理論上說應(yīng)該是一個閉環(huán)的過程，而這個閉環(huán)是包括計劃、實施、檢查、處理再到新的計劃、實施這樣一個循環(huán)的過程。 第一， KPI 是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標。 KPI 指標體系是目前在中小企業(yè)以及一些大型企業(yè)的績效考核中應(yīng)用最廣泛的一種工具。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展。 績效考核的主要工具 平衡計分卡（ Balanced Score Card），源自于哈佛大學教授 Robert Kaplan與諾朗頓研究院（ Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長 David Norton于 90 年所從事的 “ 未來組織績效衡量方法 ” 研究計 劃 。管理者在強化手段的運用上應(yīng)以正強化為主，對一些差的行為也要給予懲罰，做到獎懲結(jié)合。正強化就是 獎勵那些符合組織目標的行為，從而加強這種行為有利于組織目標的實現(xiàn)；負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。這個理論認為人的行為是對其所獲取刺激的函數(shù)。亞當斯的公平理論揭示了人們由于將報償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關(guān)系，其基本公式可以寫為 : (本人對自己所得報償?shù)母芯浔救藢ψ约核鲐暙I的感覺 )=(對比較對象所得報償?shù)母杏X時比較對象所做貢獻的感覺 ) （ 3） 一般認為 ， 這里的報償項目通常包括 :薪 酬、晉升機會、工作地位、工作興趣、上級賞識、同事的尊重、表揚、工作安全、額外的福利等。 斯塔亞 （ 2） 維克多 XY 理論 就激勵方面來講，它關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度、信念以及由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯通過研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。愛爾得弗認為人有三種核心需要：生存（ existence）、相互關(guān)愛（ relatedness）和成長（ growth），所以稱為 ERG 理論。只有當最基本的需求得到滿足之后，才會有更高的需求，如圖 25 所示。 激勵理論的研究內(nèi)容結(jié)構(gòu)如圖 24 所示。激勵理論是西方行為科學理論的核心。員工薪酬增長不同企業(yè)執(zhí)行的標準各不一樣，就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業(yè)績獎勵 。 。 。即績 效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準， 確定績效薪酬配置比例的方法有很多種： 第一種是切分法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平（ 100%） =基本固定工資（ 50%） +業(yè)績工資（ 50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評價和外部薪酬水平確定各個