【正文】 在問(wèn)卷調(diào)查和訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)我們和公司高層的充分討論，最終確定的比例：表4－6 固定工資和浮動(dòng)工。這樣做，既不會(huì)因一線人員的工作對(duì)其收入的影響過(guò)大，又可以激勵(lì)他們更好的向一線人員提供支持和服務(wù)。不同職類的人員由于工作性質(zhì)的不同，承擔(dān)的職責(zé)不同，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響和作用的方式也不一樣。因此，整體的思路是：從高層到基層，浮動(dòng)收入的比例應(yīng)越來(lái)越小，收入越來(lái)越穩(wěn)定。 確定職位工資 確定職位工資結(jié)構(gòu)比例各職類職種職級(jí)人員的固定收入和浮動(dòng)收入應(yīng)該以多大的比例來(lái)發(fā)放呢？雖然沒有一個(gè)適合于所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，但還是有一般的原則可遵循：一、 不同層級(jí)的人員應(yīng)該有不同的固定收入和浮動(dòng)收入的比例，就是說(shuō)應(yīng)該有不同的固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)的比例。通過(guò)以上的工作，該方案的設(shè)計(jì)基本可以做到：以職位價(jià)值為主，既向外看市場(chǎng)（勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格），又向內(nèi)看人（資格能力要素和勞動(dòng)強(qiáng)度），較好的去貫徹前面提出的薪酬設(shè)計(jì)的原則。此類員工的收入調(diào)整按照同行普遍認(rèn)同的方式以行車補(bǔ)貼發(fā)放的形式進(jìn)行。 通過(guò)補(bǔ)貼的發(fā)放進(jìn)行職位人員收入的調(diào)整。譬如說(shuō)，大部分員工在7段級(jí)內(nèi)，優(yōu)良的員工在9段級(jí)內(nèi)，明星員工要在11段級(jí)內(nèi)，試用期和面臨被淘汰的員工在2段級(jí)內(nèi)，需要工作改進(jìn)的員工在4段級(jí)內(nèi)。譬如說(shuō)，如果某一職位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬高于市場(chǎng)價(jià)格，則可以取相鄰的低段級(jí)，如果低于市場(chǎng)價(jià)格，則取高段級(jí)；如果入職的人資質(zhì)較高，潛力很大，在也可以就高段級(jí)，資質(zhì)較勉強(qiáng)勝任或者是新的從業(yè)人員可以就低段級(jí)；如果持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀的在職員工，則可以進(jìn)行晉級(jí)調(diào)到高一段級(jí)。標(biāo)準(zhǔn)職位薪酬是利用海氏測(cè)評(píng)法來(lái)實(shí)現(xiàn)職位的內(nèi)部薪酬公平的，理想情況下可按標(biāo)準(zhǔn)職位價(jià)值來(lái)向在崗員工發(fā)放薪酬。 通過(guò)橫向調(diào)整薪點(diǎn)數(shù)對(duì)員工薪酬額度進(jìn)行調(diào)整。同一職位中不同的員工所具有的資質(zhì)會(huì)不同，對(duì)公司的價(jià)值也會(huì)有所不同，因而他們具有的薪點(diǎn)數(shù)也應(yīng)有所不同；另外，外部市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r也需要對(duì)現(xiàn)有的職位薪點(diǎn)（薪酬）進(jìn)行調(diào)整。筆者認(rèn)為這種差距是合理的，因?yàn)檫@和市場(chǎng)薪酬?duì)顩r符合較好，說(shuō)明職位測(cè)評(píng)真正科學(xué)體現(xiàn)職位之間的價(jià)值區(qū)別和層級(jí)之間的價(jià)值區(qū)別，還說(shuō)明該公司原有的薪酬體系存在較大的問(wèn)題，公司人才嚴(yán)重流失等現(xiàn)象的癥結(jié)可能也源于此。計(jì)算公式為：S = Y（職位薪點(diǎn)數(shù)） * X表4－5 新薪酬體系中的職位收入表職類職種職位職位收入A管理類A總經(jīng)理15296B副總經(jīng)理9291C工會(huì)主席3909車隊(duì)長(zhǎng)A6571車隊(duì)長(zhǎng)B4929車隊(duì)長(zhǎng)C3909業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理5438汽修廠廠長(zhǎng)5438D副車隊(duì)長(zhǎng)A4317副車隊(duì)長(zhǎng)B3796副車隊(duì)長(zhǎng)C3410業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理4317汽修廠副廠長(zhǎng)3796E調(diào)度班長(zhǎng)2844B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理4283經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)理3694人事行政部經(jīng)理4577財(cái)務(wù)部經(jīng)理4577B車管安全部副經(jīng)理3796經(jīng)營(yíng)管理部副經(jīng)理3025人事行政部副經(jīng)理3410財(cái)務(wù)部副經(jīng)理3603C人力資源主管2923黨政事務(wù)主管2663財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)2923成本會(huì)計(jì)2663經(jīng)營(yíng)分析主管3184汽修采購(gòu)1892安全管理員2923質(zhì)量檢測(cè)員1700C操作類A內(nèi)勤1020外勤1020倉(cāng)管員1020出納1564行政文員1020保安1133B修理工1869司機(jī)A2062司機(jī)B1869司機(jī)C2062乘務(wù)員1428D市場(chǎng)營(yíng)銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員2277俱樂(lè)部業(yè)務(wù)員2470業(yè)務(wù)拓展策劃2663業(yè)務(wù)拓展主管2923客戶服務(wù)主管2277現(xiàn)在，我們將薪酬調(diào)查的結(jié)果、該公司現(xiàn)行的薪酬方案和我們根據(jù)測(cè)評(píng)而來(lái)的職位薪酬對(duì)照的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：測(cè)評(píng)出的薪酬結(jié)構(gòu)線和強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（廣駿馬汽車公司）為代表的市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)線走勢(shì)較吻合，但是和現(xiàn)行的薪酬方案相差很大，表現(xiàn)為層級(jí)之間的差距和同一層級(jí)不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的差距拉大。 12（一年中的月份）按照這種算法，2004年薪點(diǎn)值X = 。計(jì)算公式為：X = T 247。筆者和公司管理層認(rèn)為以這個(gè)比例較為合適，可以暫時(shí)不作調(diào)整（如果不合適，可能需要結(jié)合表4－4反復(fù)通過(guò)二、三步進(jìn)行調(diào)整）。計(jì)算公式為：T = 目標(biāo)營(yíng)業(yè)額 * R按照這種算法，2004年的工資總額為：T = 8,820,000元。（Σ前三年?duì)I業(yè)額） 2002002003年的平均預(yù)提比例 R = 這個(gè)比例R有可能需要根據(jù)第三步的結(jié)果分析進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)表4－4所列內(nèi)容將公司前三年的營(yíng)業(yè)額之和去除工資總額之和，得到的比例作為當(dāng)年的工資預(yù)提比例R。計(jì)算公式為：公司總薪點(diǎn)數(shù)N = Σ所有職位人員的薪點(diǎn)數(shù)以2004年初的人頭數(shù)算的N = 64848。表4－3 GDZLQ公司薪點(diǎn)表職種類別薪點(diǎn)段數(shù)1234567891011AA8008659309951060112512001275135014251500AB6006557107658208759401005107011351200AC300345390435480525580635690745800AD250267284301318335358381404427450AE200217234251268285308331354377400BA300326352378404430464498532566600BB250267284301318335358381404427450BC150167184201218235258281304327350CA60708090100110124138152166180CB100113126139152165182199216233250DA150167184201218235258281304327350 確定薪點(diǎn)值和職位貨幣價(jià)值 薪點(diǎn)值和職位貨幣價(jià)值的確定方法各個(gè)職位的薪點(diǎn)數(shù)得出來(lái)后，僅僅得到的是職位的相對(duì)價(jià)值，要得到職位薪酬的話，還要賦予每個(gè)薪點(diǎn)貨幣價(jià)值。根據(jù)這個(gè)職種薪點(diǎn)范圍，按照一定的薪點(diǎn)段級(jí)對(duì)不同的職類職位的薪點(diǎn)數(shù)范圍進(jìn)行定級(jí)，最終形成的該公司的薪點(diǎn)表如表4－3所示。為了鼓勵(lì)員工在自己擅長(zhǎng)的職位上創(chuàng)造一流業(yè)績(jī)，借用“寬帶薪酬”理念，結(jié)合各職類職位對(duì)公司可能相對(duì)價(jià)值的最高和最低限度，并在二者之間按一定的遞增額度，分設(shè)為11級(jí)。六、 7名測(cè)評(píng)評(píng)委中需有2名外部職位測(cè)評(píng)方面的專家組成，對(duì)測(cè)評(píng)評(píng)委進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)、預(yù)演、協(xié)調(diào)等工作。四、 內(nèi)部測(cè)評(píng)評(píng)委需有在公司的不同工作職位經(jīng)歷，能對(duì)公司的各個(gè)模塊的工作較為熟悉。二、 測(cè)評(píng)評(píng)委必須是全程參加關(guān)于該人力資源項(xiàng)目培訓(xùn)的人員。職位薪點(diǎn)的確定是本薪酬方案的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因?yàn)槁毼恍近c(diǎn)是職位固定工資、浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金以及福利的主要決定因素，這幾個(gè)部分的設(shè)計(jì)都是依據(jù)職位薪點(diǎn)數(shù)展開的，工作分析、工作說(shuō)明書的規(guī)范編寫、測(cè)評(píng)評(píng)委的組成和操作規(guī)程對(duì)職位測(cè)評(píng)來(lái)說(shuō)特別重要。在一定程度上解決了原有薪酬體系中的部分問(wèn)題(1) 見“ 現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問(wèn)題”中的一、二、三、四。通過(guò)職類職位的劃分和薪點(diǎn)數(shù)的確定就可以完成的工作有：一、每一個(gè)職位在公司職位體系中的相對(duì)價(jià)值都由數(shù)字清晰的表示出來(lái)；二、為公司不同的職類職位確定了不同的薪等區(qū)間，各個(gè)職位最低薪點(diǎn)數(shù)和最高薪點(diǎn)數(shù)代表了該職位員工為公司可能提供的價(jià)值區(qū)間，可以為各類員工確立明確的提薪空間。薪點(diǎn)數(shù)的確定有很多種方法，有要素排序法、要素計(jì)點(diǎn)法、偉世（Mercer）測(cè)評(píng)法、海氏（Hay）測(cè)評(píng)法等等。也就是：薪點(diǎn)數(shù)單位薪點(diǎn)代表的貨幣價(jià)值(簡(jiǎn)稱薪點(diǎn)值)＝實(shí)際金額薪點(diǎn)的本質(zhì)是：一、每個(gè)職位的薪點(diǎn)數(shù)的不同表明了不同職位對(duì)公司所具有的相對(duì)價(jià)值是不同的。譬如說(shuō)，公司副總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)是960，行政文員的薪點(diǎn)數(shù)是120，則說(shuō)明在不考慮其它因素的情況下，副總經(jīng)理的薪酬就是行政文員的8倍。職類職位的劃分是該薪酬方案的基礎(chǔ)工作。管理類：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工會(huì)主席（副主席）、生產(chǎn)部門經(jīng)理（副經(jīng)理）、市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理（副經(jīng)理）、調(diào)度班長(zhǎng)等；職能專業(yè)類：職能部門經(jīng)理（副經(jīng)理）、人事行政部的事務(wù)、文秘、人力資源；財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)；車安；修理廠汽車檢測(cè)；經(jīng)營(yíng)管理部統(tǒng)計(jì)分析、質(zhì)量體系管理等；市場(chǎng)類：市場(chǎng)營(yíng)銷部營(yíng)銷、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)員等；操作類：車隊(duì)司機(jī)、行政司機(jī)、乘務(wù)員、文員、出納、汽修廠修理工、后勤等。同時(shí)也解決了管理獨(dú)木橋的問(wèn)題。無(wú)論員工在行政級(jí)別中能否得到提高，只要在本職職位上不斷的提升自身的素質(zhì)和技能，其薪酬水平就會(huì)相應(yīng)的提高，以此來(lái)支持和鼓勵(lì)員工在其專長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展。福利績(jī)效工資整體薪酬獎(jiǎng)金工資職位工資 補(bǔ)（津）貼圖4－1 GDZLQ公司薪酬框架 職類職位的劃分職類職位的劃分就是根據(jù)各個(gè)職位不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行歸類。福利為員工提供生活保障和便利，提高他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和增強(qiáng)他們的歸屬感。固定工資相當(dāng)于我們通常所說(shuō)的基本工資、職位工資的概念，在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定；浮動(dòng)工資與員工個(gè)人績(jī)效掛鉤，以激勵(lì)員工更好的工作。本方案僅就公司從業(yè)人員的工資、獎(jiǎng)金、福利（非法定部分）以及補(bǔ)（津）貼作出設(shè)計(jì)。九、 搭建一個(gè)開放性的薪酬體系平臺(tái)，力求在職位、員工增減或調(diào)整的情況下薪酬體系仍能夠運(yùn)行良好。高效的激勵(lì)必須要有針對(duì)性，不同類別人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該不同，這將在方案中詳細(xì)描述?？梢詫?duì)GDZLQ公司關(guān)鍵職位的關(guān)鍵人才和明星員工實(shí)施市場(chǎng)領(lǐng)先策略；對(duì)一般管理和技術(shù)人員實(shí)施市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略；對(duì)市場(chǎng)需求相對(duì)低于勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)的普通人員（如后勤、文員等工作技能和強(qiáng)度都不高的員工）實(shí)施市場(chǎng)滯后策略。六、 人才市場(chǎng)是一個(gè)自由流動(dòng)的市場(chǎng)，人才和資本一樣，都是趨利性的，因此，公司整體的薪酬水平以及各職位人員的付酬應(yīng)該根據(jù)外部市場(chǎng)來(lái)確定。反映在薪酬上，就是要體現(xiàn)員工專長(zhǎng)和能力的價(jià)值和貢獻(xiàn)。五、 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力最根本的源泉是具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工，員工所擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力是企業(yè)做大做強(qiáng)做久的關(guān)鍵因素。四、 績(jī)效付酬的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)自于的績(jī)效考評(píng)的得分。工作說(shuō)明書在我們工作的前幾個(gè)環(huán)節(jié)已經(jīng)完成，由于親手進(jìn)行了工作分析和工作說(shuō)明書的制定，筆者（包括GDZLQ公司參與職位測(cè)評(píng)的人員）對(duì)工作職位都有了深入而全面的了解。這一工作目的就是為了實(shí)現(xiàn)公司付酬的內(nèi)部公平性。所以，GDZLQ公司的付酬主要依據(jù)應(yīng)該是：1）每個(gè)職位對(duì)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)貢獻(xiàn)的大?。?）員工在自身職位上的付出所產(chǎn)生的績(jī)效；3）公司塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力所需要的員工的素質(zhì)和能力；4）外部市場(chǎng)上的付酬?duì)顩r。同時(shí)，密切結(jié)合公司的文化理念和戰(zhàn)略、立足現(xiàn)實(shí)、尊重歷史、配合人力資源管理的其它模塊、遵循薪酬設(shè)計(jì)的基本原則，力爭(zhēng)設(shè)計(jì)出一套對(duì)內(nèi)高激勵(lì)力、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造的薪酬方案。五、 公司制定和管理該薪酬體系時(shí)并沒有按照科學(xué)規(guī)范的程序進(jìn)行，而且缺乏目標(biāo)導(dǎo)向和客觀依據(jù)以及同各層各類員工的有效溝通，忽視了市場(chǎng)薪酬和外部人才市場(chǎng)的調(diào)研，因而該薪酬體系在公平性、激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性等各個(gè)方面上缺失就不足為奇了。四、 科學(xué)規(guī)范的績(jī)效考核體系和任聘標(biāo)準(zhǔn)尚沒有建立起來(lái)。僅僅在行政部設(shè)有一個(gè)負(fù)責(zé)人事檔案和工資的職位。老總事無(wú)巨細(xì)，能管則管，還處在人治而非制度管理的階段。在對(duì)各類員工進(jìn)行全面而深入的調(diào)研和訪談的基礎(chǔ)上，筆者經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的分析后，認(rèn)為出現(xiàn)以上各種問(wèn)題的根源主要在：一、 長(zhǎng)期以來(lái)形成的國(guó)有企業(yè)的文化、觀念、管理體制和行為模式等各個(gè)方面的因素是這種現(xiàn)象存在的部分深層次原因；同時(shí)，過(guò)去本行業(yè)的壁壘保護(hù)也沒有給予GDZLQ公司改變這種現(xiàn)狀的壓力和意識(shí)。我們?cè)谀玫皆摴镜男匠攴桨笗r(shí)發(fā)現(xiàn)其后還附有很多份補(bǔ)充文件規(guī)定，三月份發(fā)的文件是關(guān)于汽車修理廠職工的工資發(fā)放調(diào)整，五月份發(fā)文答復(fù)關(guān)于一車隊(duì)的司機(jī)出車補(bǔ)貼，六月份就是關(guān)于二車隊(duì)的補(bǔ)貼問(wèn)題，八月份又是某幾位同志的電話補(bǔ)貼。綜上所述，這樣的激勵(lì)模式忽視了諸如客戶關(guān)系和公司品牌建設(shè)、組織學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的提升、內(nèi)部管理運(yùn)作效率的提高等等有助于公司長(zhǎng)期發(fā)展能力的打造。各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門接受利潤(rùn)指標(biāo)后，自行開拓市場(chǎng)、搶奪客源，而且還存在將營(yíng)運(yùn)車輛牌照出租給個(gè)體經(jīng)營(yíng)者收取管理費(fèi)的現(xiàn)象。目前，公司實(shí)際上實(shí)行的激勵(lì)要素就是利潤(rùn)，集團(tuán)下達(dá)給GDZLQ公司的指標(biāo)也主要是利潤(rùn)，而且利潤(rùn)指標(biāo)的確定也存在一定的隨意性；GDZLQ公司再將集團(tuán)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)攤派到各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門當(dāng)中去。一套科學(xué)、實(shí)用的薪酬體系必須要根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的需要、針對(duì)員工的需求提供恰當(dāng)?shù)母＠?xiàng)目，以此來(lái)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的責(zé)任意識(shí)和關(guān)懷，增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感，從而激發(fā)他們的能動(dòng)性、提高企業(yè)凝聚力和向心力、增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。六、 福利空白。在這種情景下，近幾年很大比例的這種骨干力量選擇了跳槽離開。這部分人員開拓意識(shí)強(qiáng)、對(duì)工作高度投入、善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新并且具有一定的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。五、 沒有和人才市場(chǎng)接軌，不利于吸引、保留和激勵(lì)關(guān)鍵人才。這樣，自以為有升遷希望的員工就會(huì)緊緊盯住目標(biāo)職位極力表現(xiàn)，甚至不惜動(dòng)用各種手段，而對(duì)升遷不抱希望的員工則得過(guò)且過(guò)。四、 不利于激勵(lì)人才發(fā)揮專業(yè)才能。雖然普通員工回答他們的收入在集團(tuán)和同行業(yè)中處于中上水平，但是對(duì)收入的滿意度并不高。二、 薪酬的確定缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有經(jīng)過(guò)科