【正文】 ? 書寫個體想法 說明個體想法 群體討論評價 個體觀點排序 ? 德爾斐法 (Delphi technique)（背對背溝通） ? 電子會議法 (electronic meetings)： 匿名、可靠、迅速（比傳統(tǒng)的面對面會議快 55%） ? 辯證決策法 (Dialectic decision method) 辯證決策法 Steps in dialectic decision making Problem Proposal A Generated Proposal B Generated Assumptions underlying A Assumptions underlying B are identified are identified Presentation of A’s pros Presentation of B’s pros and cons and cons Choice A B Compromise of A amp。 “ 從廣義上說，如果我們能夠提供給某人某些他想要而又別無他處可得的東西，我們就擁有高于某人的權(quán)力。通過分權(quán)，員工就能更有效地去處理自己周圍的問題。那些在授權(quán)方面卓有成效的公司 “ 能夠采取更多的措施，千方百計地將更多的實用信息給予更多層次的更多的人員分享。 ” ? 授權(quán)與參與：更多的觀點和建議、員工成就感、責任心、組織凝聚力 領(lǐng) 導(dǎo) 集權(quán)、授權(quán)與參與：為什么授權(quán)和參與 ? 沒有相關(guān)的信息，人就難以負起責任；有了信息，他就難以回避責任。 ” ? James W. Ranson: “競爭成功的秘訣在于通過授權(quán)促使員工產(chǎn)生能動性。如果我們將員工的利益放在首位，那么他們就會提供完美的服務(wù)，這樣自然就會產(chǎn)生利潤。 ” 在一個服務(wù)公司中， “ 每個員工與每位顧客打過的每次交道都有可能帶來無價的收獲或者可能造成巨大的災(zāi)難?！?每一天，他們四處奔波為我們的顧客服務(wù)；他們頂風冒雪送貨上門；他們整天忙忙碌碌地分發(fā)每一件緊要的運件；他們一直在為顧客排憂解難；他們碰到每一個問題都會追根究底地找出其根本原因，以免再次發(fā)生。 管理方格 領(lǐng) 導(dǎo) 情境與權(quán)變 ? 菲德勒：領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)風格與整體環(huán)境是否適應(yīng)。（ 5， 5）保持必須完成的工 作和維持士氣間的平衡，實現(xiàn)組織績效目標。（ 9， 1）通 過工作條件的安排達到高效率的動作，使人的因素的影響降至最低。 ? 目標尚不明確時，回答下列問題，將有助于明確目標：我有何獨特之處？明年真正值得去優(yōu)先實施的是什么任務(wù)？是什么促使我心甘情愿地在今后 5至10年內(nèi)為此目標而奮斗？我們的公司究竟能夠和應(yīng)該為社會提供些什么必需之物？我想讓我們的公司完成什么目標，以使自己愿意投身其間，與組織同心協(xié)力，并為此感到自豪？ 領(lǐng) 導(dǎo) 追隨：組織中的領(lǐng)導(dǎo)者同時也是追隨者，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠有效地處理對上和對下兩種關(guān)系。他們知道自己走向何方，也知道為何要走。 領(lǐng)導(dǎo)的有效性 ? L=f(l,f,s) l: 領(lǐng)導(dǎo)者； f: 追隨者； s: 情境 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能 ? 技術(shù)技能：一個人對某種事物過程或技術(shù)所掌握的知識和能力 ? 人際技能：有效地與他人共事和建立團隊合作的能力 ? 概念技能：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進行思考的能力，如制定長期計劃 ? 概念技能處理的是觀點、思想，人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事 ? 在不同層次崗位上，領(lǐng)導(dǎo)技能運用的比例不同 在不同組織層次上，領(lǐng)導(dǎo)技能使用的變化 概念技能 人際技能 技術(shù)技能 在工作中的比例 一線主管 中層管理者 高層管理者 領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) ? 美國心理學家吉色利：領(lǐng)導(dǎo)者個性因素影響領(lǐng)導(dǎo)效率。股票期權(quán)實質(zhì)是通過市場來為經(jīng)理人員定價并由市場付酬，通過這樣的市場機制促進經(jīng)理人員的流動并實現(xiàn)資源的合理配置。 ? 員工職位：惠普公司董事會主席持有公司 10萬股，首席執(zhí)行官 ，普通工程師 1萬股左右，工人 2020股左右。 激 勵 股票期權(quán)的操作 ? 股票的來源 ? 虛擬期權(quán)：在企業(yè)獎勵基金中單列出期權(quán)專用基金，通過內(nèi)部結(jié)算的辦法，以期權(quán)授予時和行使時股價的差價乘以持有的股數(shù)，計算應(yīng)得的收益 ? 公司的留存股票 ? 增發(fā)新股 ? 從市場回購部分股票 激 勵 股票期權(quán)的操作 ? 發(fā)放股票期權(quán)數(shù)量考慮的因素 ? 法律規(guī)定：美國稅法規(guī)定，個人持有的激勵型股票期權(quán)最多為 10萬股，公司激勵型期權(quán)的一半要授予普通員工。 ? 行使期限： 股票行使的時間界限，以香港創(chuàng)業(yè)板為例，必須在授予日的 3年以后才能行使，而且最多不得超過 10年，即有效期為 10年。 激 勵 股票期權(quán)的操作 ? 執(zhí)行價的確定： 執(zhí)行價一般按照股票期權(quán)授予日的市場最高價與最低價的平均值計算，也有的如香港 《 創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則 》 規(guī)定，執(zhí)行價不得低于期權(quán)授予日的收盤價和授予日的收盤價和授予日前 5個營業(yè)日的平均收盤價兩者中的較高者。 ? 據(jù)估計，微軟職工中有約三分之一的人是潛在的百萬富翁。公司發(fā)給高層管理人員的獎金大體上分為兩個部分，一半為固定獎金，另一半又分為兩份，一份是根據(jù)公司盈利情況而發(fā)的獎金，一份是股票期權(quán)。 ? 雀巢公司是最早引進股票期權(quán)獎勵方式的企業(yè)之一。股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到 10%。 激 勵 ? 股票期權(quán)作用機理 經(jīng)理人 股 東 股 公司業(yè)績 價 努力 上升 股價回報 工資獎金 激 勵 股票期權(quán)的實施狀況 ? 股票期權(quán)制度源于美國，自 20世紀 80年代起至今，美國大多數(shù)公司都實行了這種制度。公司請客，市場買單。理順了公司高級管理人員與股東之間的委托 —代理關(guān)系；理順了對稱的收益與風險關(guān)系；理順了個人收益與資本市場的關(guān)系。股票期權(quán)實質(zhì)上是一種看漲期權(quán)。股票期權(quán)的行使條件、有效期等都是預(yù)先確定的，執(zhí)行價也是固定的，和到期后股票出售價之間的差價，就是被授予者的收益。 ? 作為分配制度，是指公司授予其經(jīng)營者的在一定期限內(nèi)，按預(yù)先確定的價格，購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。物質(zhì)資本和人力資本的投資雙方都有權(quán)利獲得相應(yīng)的收益。 ” （ 《 參考消息 》） 組織行為分析體系 個體層次分析 群體層次分析 組織層次分析 組織間關(guān)系分析 個體水平 群體水平 組織系統(tǒng)水平 組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計、 工作設(shè)計、組織 文化、人力資源 管理等 群體類型、沖突、 溝通、團隊、領(lǐng) 導(dǎo)、群體決策等 人生特征、個性、 價值觀、能力、 壓力、激勵等 組織投入： 人、財、物 組織產(chǎn)出： 生產(chǎn)率、工作 滿意度等 組織行為分析層次 組織行為中的問題 組織內(nèi)部規(guī)范與行為塑造 溝通 領(lǐng)導(dǎo) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與工作團隊 學習型組織 沖突 激勵 變革 組織行為分析 ——激勵理論與安排 激 勵 定義：通過滿足個體的某些需要，激發(fā)個體以高水平的努力來實現(xiàn)組織目標的意愿 ? 激勵是個體與環(huán)境的相互作用的結(jié)果 ? 不同個體的激勵動力不同 ? 同一個體在不同時間的激勵動力不同 ? 需要 (need)：使特定的結(jié)果具有吸引力的某種內(nèi)部狀態(tài) ? 未滿足的需要會帶來緊張，進而產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，引導(dǎo)尋求行為，尋找能滿足需要的特定目標； ? 如果目標達到，需要滿足，緊張程度降低 激 勵 學習與行為塑造 ? 學習是指由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久的行為改變 ? 學習的結(jié)果既可能是有利的，也可能是不利的 ? 學習是否發(fā)生，主要不是看思維和態(tài)