【導(dǎo)讀】業(yè)中重要的專(zhuān)業(yè)服務(wù)業(yè)。伴隨著改革開(kāi)放和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制建設(shè)的歷史進(jìn)程，我國(guó)注。提高資源配置效率、提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量等方面都發(fā)揮了十分重要的作用?！蹲?cè)會(huì)計(jì)師法》規(guī)定，國(guó)家實(shí)行注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一考試制度。注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一。價(jià)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人才資質(zhì)能力、建設(shè)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍等方面發(fā)揮了不可替代的作用。專(zhuān)業(yè)階段主要測(cè)試考生是。計(jì)、審計(jì)、財(cái)務(wù)成本管理、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)濟(jì)法、稅法6科。業(yè)態(tài)度，有效解決實(shí)務(wù)問(wèn)題的能力，設(shè)職業(yè)能力綜合測(cè)試科目，分成試卷一和試卷二。本套教材作為指導(dǎo)考生復(fù)習(xí)備考之用，不作為注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一考試的指定用書(shū)。于教材及參考用書(shū)中的疏漏、錯(cuò)誤之處，懇請(qǐng)讀者指正。美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特教授對(duì)戰(zhàn)略的定義堪稱(chēng)公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的代表。事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。生產(chǎn)，有效地防范了國(guó)際金融危機(jī)的危害。

　　

【正文】 人 ； ②審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程 ； 18 ③簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開(kāi)。 ⑶ 變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門(mén)管 理人員的支持，因?yàn)樽兏镄枰笳咴谒麄兊牟块T(mén)中介紹和執(zhí)行這些變革。變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息以及不再接受舊模式的依據(jù)。 ⑷ 變革代理人應(yīng)督促各部門(mén)管理人員立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持。部門(mén)管理人員應(yīng)保證變革在其管理的領(lǐng)域有效地執(zhí)行。 成功的變革不僅僅來(lái)自上述內(nèi)容。中級(jí)和低級(jí)的管理人員既是變革的接受者和新的方法的執(zhí)行者，又是變革代理人，有著各自的責(zé)任領(lǐng)域。他們必須保證某個(gè)部分的變革的成功實(shí)施。 。 變革受到抵制的原因是變革會(huì)對(duì)人們的境遇產(chǎn) 生重要的影響 ： ⑴ 生理變化。這是由工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成的。 ⑵ 環(huán)境變化。如建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作 （ 這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式 ）等。 ⑶ 心理變化。①迷失方向。例如，當(dāng)變革涉及設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí)，會(huì)使人產(chǎn)生心理變化。②不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感。③ 無(wú)助 。如果看到外力引起的變動(dòng)難以抗拒，個(gè)人會(huì)感到 無(wú)助 。 基于上述不同因素，變革會(huì)面臨如下障礙 ： ⑴ 文化障礙。當(dāng) 企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境發(fā)生了變化，并要求企業(yè)適應(yīng)這種變化以求得生存時(shí)，原有文化的慣性會(huì)阻礙變革的進(jìn)程。這種慣性的產(chǎn)生可能來(lái)自多個(gè)方面 ： 例如在企業(yè)中任職時(shí)間很長(zhǎng)的行政人員，雖然在企業(yè)繁榮時(shí)期熟悉自己的工作，卻可能對(duì)處理變化毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，他們所選擇的規(guī)劃和所執(zhí)行的工作程序?qū)τ谕蝗坏淖兓瘉?lái)說(shuō)可能是保守的 ； 又如企業(yè)中的權(quán)力結(jié)構(gòu)的改變可能使企業(yè)中受到威脅的團(tuán)體去阻礙變化 ； 等等。 ⑵ 私人障礙。例如 ： ①習(xí)慣。因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式 通常讓人感覺(jué)不舒服，安全也不可避免地受到威脅 。②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。④員工往往選擇性地接受和處理信息，并因此忽略管理層對(duì)于變革的要求。 。 在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面 ： 變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。 ⑴ 變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來(lái)提出問(wèn)題和解決問(wèn)題。如果得到大多數(shù)員工的關(guān)注和支持，那么將會(huì)降低變革在計(jì)劃和實(shí)施階段所遇到的阻力。相反，如 19 果變革過(guò) 于激進(jìn)，就會(huì)被大多數(shù)員工看作是一種威脅井抵制變革。 ⑵ 變革的管理方式。采取適宜的變革管理方式對(duì)于構(gòu)建良好的氛圍、明確變革的需求、平息對(duì)變革的抵制和恐懼情緒是非常重要的。 鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話(huà)是有效掌控和消除抵制的方法。通過(guò)對(duì)話(huà)讓大多數(shù)員工了解變革的必要性和可行性，從而接受即將開(kāi)始的變革。相反，壓制抵制變革的意見(jiàn)只能將其轉(zhuǎn)為地下，變成謠言和敵對(duì)情緒。 為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對(duì)變革的抵制情緒。這是因?yàn)橹挥泻苌贁?shù)人能夠真正從公司戰(zhàn)略角度看待變革，大多數(shù)員工 關(guān)注的是個(gè)人技能水平與業(yè)務(wù)能力的提高。 鼓勵(lì)個(gè)人參與也是減少抵制情緒的方法。因?yàn)閱T工參與變革的程度往往影響甚至決定員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度。 ⑶ 變革的范圍。范圍很大的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的剌激。在同一個(gè)變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式。例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，也可能需要工作團(tuán)體重組。如果能夠用改變工作方式的變化代替工作團(tuán)體的重組，變革的范圍就會(huì)小得多。 【案例 】 美國(guó) F 汽車(chē)公司的 戰(zhàn)略 變革 美國(guó) F 汽車(chē)公司在經(jīng)歷了 20世 紀(jì)末到 21世紀(jì)初的全面擴(kuò)張之后，由于市場(chǎng)變化及公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降，開(kāi)始連年虧損。 2021 年 F公司凈虧損 147 億美元，亟須現(xiàn)金流以渡過(guò)美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的危機(jī)。 2021 年 F公司進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，確定從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，專(zhuān)注于北美市場(chǎng)，專(zhuān)注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變 F 公司全球市場(chǎng)的過(guò)于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng) F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營(yíng)，此即為 “ 大 F” 戰(zhàn)略。此后 F 公司從 2021 年開(kāi)始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌，最后 2021年完成“ 大 F” 計(jì)劃。 F 汽車(chē)公司戰(zhàn)略變革實(shí)施涉及公司的各個(gè)層面 ： 取消實(shí) 行多年的 “ 讓 工人 按時(shí)下班回家 ” 政策 ； 讓高管參加為期 5周 的危機(jī)激勵(lì)課程 ； 整合所有可用資源以提振生產(chǎn) ； 指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展各種活動(dòng)來(lái)剌激銷(xiāo)售 ；建立 新的 F 慈善 基金，僅售 16500 美元的 “慈善 SUV”； 播出美國(guó)明星主演的 F 公司新廣告 ； 在高管停車(chē)庫(kù)中安裝更便宜的地毯 ； 解雇成千上萬(wàn) “ 應(yīng)該為損失負(fù)責(zé) ” 的員工。 本案例中，汽車(chē)公司實(shí)施從戰(zhàn)略擴(kuò)張到戰(zhàn)略收縮的戰(zhàn)略變革，這一變革的背景和動(dòng)因是其面臨的內(nèi)外部環(huán)境的變化 —— 市場(chǎng)變化及公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力下降。戰(zhàn)略變革的類(lèi)型包括： ⑴ 產(chǎn)品和服務(wù)變革。 “ 專(zhuān)注于北美市 場(chǎng)，專(zhuān)注于其自有核心 品牌”：“ 從 2021 年開(kāi)始相繼出售 歐洲 幾個(gè)高端品牌 ”；“ 指導(dǎo)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)展各種活動(dòng)來(lái)剌激銷(xiāo)售 ”；“ 播出美國(guó)明星主演的 F 公司新廣告 ”；“ 建立新的 20 F 慈善 基金，僅售 16500 美元的 ‘慈善 SUV’”。 ⑵ 結(jié)構(gòu)和體系變革。 “ 在減少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變 F 公司全球市場(chǎng)的過(guò)于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng) F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營(yíng) ”；“ 整合所有可用資源以提振生產(chǎn) ” 。 ⑶ 人員變革。 “ 讓高管參加為期 5周的危機(jī)激勵(lì)課程 ”；“取消 實(shí)行多年的‘讓工人按時(shí)下班回家 ’ 政策 ”；“ 解雇成千上萬(wàn)‘應(yīng)該為損失負(fù)責(zé) ’ 的員工 ” 。 【 案例 1. 5】 美國(guó) G 公司的戰(zhàn)略變革 G 公司是美國(guó)一家多元化經(jīng)營(yíng)的全球性公司 。 自 2021 年金融危機(jī)開(kāi)始，由于龐大的組織結(jié)構(gòu)使得 G 公司在變化紛繁的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下無(wú)法快速的行動(dòng)， 2021 年， G 公司開(kāi)始了新一輪企業(yè)內(nèi)部整合和組織架構(gòu)調(diào)整。 G 公司業(yè)務(wù)種類(lèi)繁多，除了 生產(chǎn) 型實(shí)體業(yè)務(wù)以外，還經(jīng)營(yíng)著金融業(yè)務(wù)。 2021～ 2021 年，G 公司的金融業(yè)務(wù)集團(tuán)虧損嚴(yán)重，因此 G 公司將其大部分的金融業(yè)務(wù)剝離出售。 隨著金融業(yè)務(wù)的剝離， 對(duì)于 實(shí)體業(yè)務(wù)集團(tuán)的組織變革勢(shì)在必行。以能源業(yè)務(wù)集團(tuán) 為例。該業(yè)務(wù)集團(tuán)擁有一支獨(dú)立的能源總部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)管理旗下的三個(gè)重要子業(yè)務(wù)集團(tuán)。而在 G 公司對(duì)業(yè)務(wù)做了精簡(jiǎn)后，能源總部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)夾在中間使得 G 公司總部的董事會(huì)不能直接對(duì)下設(shè)子業(yè)務(wù)集團(tuán)進(jìn)行管理，子業(yè)務(wù)集團(tuán)也無(wú)法在第一 時(shí)間 得到總部的指導(dǎo)加以行動(dòng)。 2021 年， G公司董事會(huì)決定，取消能源集團(tuán)總部，拆分成 3 個(gè) 獨(dú)立子 業(yè)務(wù)集團(tuán)，各子業(yè)務(wù)集團(tuán) 單獨(dú) 運(yùn)營(yíng)，放立核算自負(fù)盈虧，由 G 公司總部統(tǒng)一管理。能源總部的管理層人員要被分派到下邊子業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司其他業(yè)務(wù)部門(mén)任職。 能源集團(tuán)總部的最高管理者杰克對(duì)這 一 決策非常 抵制 。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱 能源集團(tuán)的共有資源和運(yùn)營(yíng)能力。在與總公司僵持了一段時(shí)間以后，杰克和他的管理團(tuán)隊(duì)選擇了一起離開(kāi)，加入競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手 的公司。這件事讓 G 公司的高層領(lǐng)導(dǎo)甚是頭疼，在組織的變革前出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力流失使 G 公司的組織架構(gòu)被打亂，有些要職出現(xiàn)了空缺。 本案例中， G 公司戰(zhàn)略變革的類(lèi)型有兩類(lèi) ： ⑴ 產(chǎn)品和服務(wù)變革。 “ 將其大部分的金融業(yè)務(wù)剝離出售 ” 。 ⑵ 結(jié)構(gòu)和體系變革。 “ 對(duì)于實(shí)體業(yè)務(wù) 集團(tuán) 的組織變革勢(shì)在必行 ” 。 本案例中， G 公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革所面對(duì)的主要障礙是 ： ⑴ 文化障礙。 “ 能源 集團(tuán) 總部的最高管理者杰克對(duì)這一決策非常抵制。他認(rèn)為這樣會(huì)削弱能源集團(tuán)的共有資源和 運(yùn)營(yíng) 能力 ”；“ 杰克和他的管理團(tuán)隊(duì)選擇了一起離開(kāi) ”。 ⑵ 私人障礙。 “能源 總部的管理層人員要被分派到下設(shè)子業(yè)務(wù)集團(tuán)，或是去公司 A 其他業(yè)務(wù)部門(mén)任職 ” 。